돛단배가 역풍까지 활용하듯 기업도 불확실성 활용해야

#사례1) 최근 몰락한 리먼 브러더스와는 달리, 생존에 성공한 골드만삭스는 구성원들이 기업 전략 및 조직의 변화는 곧 고객을 위한 변화라는 사실을 이해하고 수용할 수 있도록 고객우선의 기업문화를 구성원들에게 적극 커뮤니케이션했다. 그 결과, 기업의 이익 극대화보다다 고객의 손실을 최소화하는 전략을 우선시해 경쟁사보다 한 발 앞선 리스크 관리를 수행해 왔고, 여전히 선도기업의 지위를 유지할 수 있었다. #사례2) 미국의 빅3 기업을 제치고 세계 최고의 자동차 기업이 된 도요타의 핵심역량은 특유의 생산 시스템(TPS, Toyota Production System)을 기초로 원가절감과 공정혁신을 지속적으로 추진한 ‘제조’ 역량이다. 도요타는 이를 토대로 끊임없는 개선과 현지화 등을 통해 자신의 역량을 제품기획·디자인·마케팅 등으로 확장해 나가고 있다. ‘불황이라는 역풍을 맞은 기업들은 돛단배의 역풍 이용 방법을 떠올려라.’ 끝을 속단하기 힘든 불황기, 최근 들어 파산하거나 다른 기업에 합병되는 글로벌 거대 기업들이 늘고 있다. 해당 산업서 높은 시장점유율과 매출 규모로 끊임없이 성장할 것으로 여겨지던 거대 기업들마저 좌초하는 원인은, 경영환경이 과거보다 훨씬 변화무쌍해지고 그 파급효과가 확대되었음에도 대부분의 기업들이 이를 잘 활용하지 못하기 때문이다. 바람이 유일한 동력원인 돛단배가 변화무쌍한 역풍에도 순항할 수 있는 이유는, 바람의 정도에 따라 빠르게 돛을 펴고 접고, 바람의 종류에 따라 선체의 무게중심과 각도를 잡는 방법을 써서 역풍을 잘 활용하기 때문이다. 기업들도 갈수록 치열해지는 경영환경 속에서 경쟁업체들을 따돌리고 지속적으로 성장하기 위해서는 불확실성을 효과적으로 활용할 수 있어야 한다. LG경제연구원은 ‘역풍에도 순항하는 돛단배 경영’이란 보고서를 통해 역풍도 이용하는 돛단배의 원리를 인용하여 불황을 슬기롭게 극복하기 위한 전략 4가지를 제시했다. 연구원에 따르면, 올해 미국의 최고경영자들이 기업 경영환경을 설명하면서 즐겨 쓰는 단어는 ‘역풍(Headwind)’이다. 릭 왜고너 제너럴모터스(GM) 회장도 올해 초 한 컨퍼런스에서 “최근 자동차 업계가 강한 역풍에 직면하고 있다”고 토로한 바 있다. 이 밖에, 야후·와코비아은행· 하인즈사 등의 CEO도 공통적으로 올해 기업 경영환경을 설명하면서 역풍이라는 말을 사용하고 있다. 공교롭게도 GM과 야후는 부진한 실적에 허덕이고 있고, 심지어 와코비아는 웰스 파고에 인수 합병되고 말았다. 최근 역풍에 직면해 어려움을 겪거나 몰락한 기업들은 이들만이 아니다. 기업들이 어제 오늘의 일이 아닌 불확실성을 회피하거나 관리하는 데만 주력해서는 경쟁사들보다 앞으로 나아갈 수 없다. 불확실성이 진화하고 있는 최근 경영환경에서 이러한 대응 방식은 생존마저 위협받을 수 있다. 그렇다면, 어떻게 해야 기업들이 불확실성을 성공적으로 활용할 수 있을까? 역풍에 민감하라 = 역풍을 제대로 인지하지 못한 돛단배는 뒤로 가거나 전복된다. 기업도 불확실성에 민첩하게 반응해야 흔들리는 것을 막을 수 있다. 불확실성의 실체를 정확히 식별하는 안목이 중요하며, 이를 위해서는 통찰력이 요구된다. 통찰력을 확보하기 위해서는 무엇보다 고객들이 진정으로 원하는 가치를 담아낼 수 있는 마켓 인텔리전스(Market Intelligence)를 확보해야 한다. 미래의 고객가치는 속도, 연결과 소통, 재미와 감성, 참여와 협력 등에서 도출될 것이기 때문에, 기업들은 본업의 가치창출 방식이 이러한 고객가치에 부합하는지 세밀하게 살피면서 고객의 고민과 문제를 이해하는데 초점을 둬야 한다. 지브 세일(보조돛)을 확보하라 = 돛단배는 역풍을 활용하기 위해 지브 세일이란 보조 돛을 이용한다. 기업도 경직된 사고를 과감히 버리고 기업 밖에 존재하는 시장과 고객을 찾는 변신이 필요하다. 이때 중요한 것이 ‘사람’이다. 따라서, 다양하고 이질적인 역량을 갖춘 내부인재 육성을 위해 적극적이고 체계적인 노력을 기울여야 할 뿐 아니라, 전문성을 갖춘 외부인재를 영입해 내부인재와의 시너지를 창출해야 한다. GE는 새로운 사업 진출을 위해 전문성을 갖춘 외부인재를 보조돛으로 영입해 적극 활용한다. 선장과 선원의 커뮤니케이션이 중요하다 = 급박한 상황에서는 선장과 선원의 공조가 이뤄져야 배의 전복을 막는다. 기업은 불확실성에 대해 경영자가 한 번에 알려주고, 이를 구성원들과 왜곡 없이 공유해야 한다. 불확실성이 심화되고 있는 상황에서는 기업 내부 구성원 간의 충분한 공감이 선행되지 않는다면 제대로 된 실행이 이뤄지지 않는다. 이를 위해서는 기존의 수직적인 ‘보고와 지시’ 중심의 커뮤니케이션 문화를 수평적인 ‘질문과 토론’ 중심으로 바꿔야 한다. 또한, 기업의 경영철학과 비전을 적극 알리기 위한 다양한 소통과 참여의 창구를 마련하고 효과적으로 운용해야 한다. 이때 성공의 관건은 얼마나 내부 구성원들의 이해와 공유, 자발적 참여를 이끌어낼 수 있는가이다. 자발적 참여 없이는 구체적인 행동을 유발할 수 없기 때문이다. 킬(Keel)을 확보하라 = 돛단배가 전복되지 않는 이유는 선체 아래에 수직날개처럼 생긴 ‘킬(Keel)이 있어서이다. 기업 입장에서 돛단배의 킬은 그 회사의 ‘핵심역량’이다. 누구도 모방할 수 없는 핵심역량을 쌓아야 한다. 핵심역량은 기업이 잘 영유해온 분야의 본질과 밀접해야 하며, 또한 앞으로의 비전과 얼마만큼 잘 부합하느냐가 핵심이다. 돛단배가 역풍을 즉각 인지하지 못하거나 방향과 강도를 제대로 파악하지 못하면 전복된다. 이와 마찬가지로, 기업도 전략적 감수성과 창의적 해석 능력으로 역풍에 대비해야 한다. 미국의 건설장비 업체인 캐터필러는 2004년 호황일 때 불황 대비책을 마련했다. 이때 이 회사가 가장 공을 들인 것은 고객이 진정으로 원하는 게 뭔지 파악하는 것이었다. 고객욕구를 파악해 회사의 방향을 즉각 틀기 위해서였다. 연구원은 “최근 불확실성이 진화하면서 기업들에게 더 많은 위기와 기회의 순간들이 찾아오고 있다”며 “이러한 상황에서는 불확실성을 정확히 인식하고 선택의 기로에서 명확하게 방향을 제시할 수 있는 ‘리더의 결단력’이 큰 빛을 발한다”고 설명했다. 특히, 작금의 불확실성 속에서 기업의 리더들은 전쟁터의 장수들보다 더 날카로운 결단력을 요구받는다. 그런 사실을 잊는 순간, 앞에서 살펴본 바와 같이 거대 기업들도 몰락의 길을 걷게 된다. 연구원은 “전쟁 철학자인 클라우제비츠는 아예 불확실성을 동반자로 삼으라고 조언한 바 있다”며 “불확실한 경영환경과 위기야말로 자신의 리더십을 테스트해볼 좋은 기회이기도 하다”고 강조했다.