세계경영연구원 양백 가치관경영연구소장 인터뷰

어떻게 하면 모든 직원들이 사장과 같은 마음으로 주인의식을 가지고 일할 수 있을까? 어떻게 하면 직원들이 생계유지를 위해서가 아니라 일에서 가치를 찾으며 신나게 일할 수 있을까? 왜 똑같은 전략을 가지고도 어떤 기업은 성공하고, 어떤 기업은 실패하는 걸까? 많은 리더들은 이 같은 고민의 해답을 전략의 실수나 미흡한 보상체계와 같은 보이는 요인에서 찾으려고 한다. 하지만 짐 콜린스(Jim Collins)는 “업종 내에서 탁월한 성과를 거두며 지속적으로 성장하는 기업은 직원들의 마음을 움직이는 살아있는 가치관이 존재한다”고 말한 바 있다. 실제로 한 연구에 따르면 ‘가치관이 살아있는 기업’은 일반 기업에 비해 수익은 4배, 주가는 12배 더 빠르게 성장하고, 일자리 창출 비율은 7배, 이윤 실적은 7.5배가 높다고 한다.(J.P Kotter and J.L Heskett, Corporate Culture and Performance, New York Times, 1992) 이처럼 오늘날 가장 성공적인 경영은 직원들의 가치관을 활용한 경영이라는 사실이 입증되고 있어 주목받는다. 이에 CNB저널이 세계경영연구원(IGM)과 공동으로 CEO가 꼭 알아야 하는 7가지 핵심 경영스킬 가운데 첫 번째로 ‘가치관 경영’에 대해 살펴본다. 루거스너 이어 IBM의 CEO가 된 팔미사노가 주창하면서 전 세계 경영학계에 비상한 관심을 불러 온 ‘가치관 경영’이란 화두는, 현대 경영에서 모든 CEO와 임원들이 반드시 알아야 하는 필수적인 요소로 꼽힌다. 그렇다면 가치관 경영이란 무엇인가? 아니, 그 전에 가치관은 도대체 무엇인가? 영적인 존재의 본질이 가치관이며, 기업 역시 영적인 존재라고 한다. 따라서 아무리 똑똑한 인재들과 함께 기업을 경영한다고 해도, 그들의 생각이 모두 제각각이면 기업의 에너지가 집중되지 못하고 불필요하게 낭비될 수밖에 없다. 때문에 모두의 생각을 하나로 모아줄 전사적인 가치관이 필요한 것이다. 가치관 경영이란 CEO와 전 임직원이 함께 꿈꾸는 회사의 모습을 만들기 위해 조직의 모든 구성원이 합의에 의해 반드시 지켜야 할 살아 있는 가치관을 세우고, 그 가치관을 모든 업무와 의사결정에 흔들림 없이 적용하는 경영법을 말한다. 지난 23일 CNB저널 취재진은 양백 IGM 가치관경영연구소장을 만나 조직을 한 방향으로 이끄는 가치 기반의 리더십에 대해 인터뷰를 진행했다. 가치 기반 리더십이 조직을 한 방향으로 이끈다 양 소장은 “기업은 조직의 존재이유인 사명을 명확히 하는 것이 중요하고 앞으로 무엇이 될 것인지에 대한 비전을 보여줘야 합니다”며 “그리고 이를 달성하기 위해 구성원 모두의 합의에 의한 일관성 있는 핵심가치의 원칙과 기준을 제도화해야 합니다. 즉 사명(Mission), 핵심가치(Core Value), 비전(Vision)이 바로 가치관 경영을 위한 3가지 요소입니다”라고 말했다.

그러면서 그는 “가치관 경영은 전사적인 변화관리의 축으로 작용하며, 모든 조직의 구성원이 반드시 지켜야 할 원칙과 기준을 만드는 것”이라면서 “이러한 핵심가치를 통해 기업의 중요한 것들을 커버할 수 있습니다. 전 임직원이 같은 생각을 가지고 노력을 집중하면 핵심역량이 최상으로 발휘되면서 핵심가치를 최고로 실행할 수 있는 것입니다”라고 역설했다. 양 소장이 삼성경제연구소에 근무할 당시 삼성 이건희 회장의 경영철학에 따라 가치문화연구소에서 삼성의 구성원이라면 누구나 반드시 지켜야 하는 가치관을 정립하고 핵심가치를 경영에 제도적으로 도입했다. 그 결과, 삼성의 조직문화가 긍정적인 모습으로 어떻게 변해 가는지를 직접 지켜보면서 가치관 경영의 놀라운 성과를 경험했다고 한다. 가치관 경영이 성공하기 위해서는 조직을 한 방향으로 이끄는 가치 기반의 리더십이 필요하다. 리더십이란 어떤 집단의 목표를 달성하기 위해 구성원들이 자발적으로 참여하도록 이끄는 능력이다. 사람은 외적 동기보다 자기 스스로가 찾는 내적 동기에 의해 움직일 때 몰입과 열정이 생긴다고 한다. 내적 동기는 사람이 스스로 가치 있는 일을 한다고 느낄 때, 또 구성원 간의 생각이 같을 때 발현된다. 양 소장은 “가치 기반의 리더십은 구성원 개개인으로 하여금 하는 일에 대해 가치를 느끼며, 구성원 모두가 같은 생각으로 일하도록 내적 동기를 일으키는데 초점을 두고 있습니다”며 “즉 직원들의 내면에 조직의 가치를 심어 주고 나서 그 가치가 직원의 개인적 신념이 되게 함으로써 그들이 조직이 지향하는 바대로 자발적으로 움직이게 하는 것입니다”라고 강조했다. 기업의 가치관…풍랑을 헤쳐 나가는 절대동력 기업경영은 종종 항해에 비유된다. 기업은 배이며 전략은 배가 나아갈 방향을 지시하는 나침반과 같다. 나침반이 고장 나면 배가 엉뚱한 방향으로 나아가다가 암초에 부딪쳐 침몰할 가능성이 커진다. 마찬가지로 기업 전략이 잘못되면 기업도 엉뚱한 방향으로 가다가 한 순간에 몰락해버리기 십상이다. 기업의 가치관은 배를 움직이는 엔진과 같다. 가치관이 확실하게 정립된 기업은 강한 엔진을 가진 배와 같다. 그런 기업은 어떤 격랑에도 흔들리지 않고 앞으로 나아갈 수 있다. 그러나 가치관이 불확실한 기업은 엔진이 부실한 배처럼 작은 풍랑에도 금세 좌초하고 만다. 세계 호텔업계에서 가장 위대한 기업 중 하나로 꼽히는 매리어트 인터내셔널(Marriot International)의 직원들에게 기업의 존재이유를 물으면, 그들은 “우리 메리어트 인터내셔널은 길을 떠나온 나그네들에게 마치 친한 친구의 집에 온 듯한 안락함을 주기 위해 존재합니다”라고 대답한다.

한편, 메리어트 인터내셔널과의 치열한 경쟁에서 밀려 2류 호텔체인으로 주저앉은 하워드 존슨(Howard Johnson)의 직원들은 “우리 기업은 여행객들에게 숙박시설을 제공하기 위해 존재합니다”라고 대답한다. 두 호텔 중 어느 곳의 직원이 고객들을 더 친절히 대할지, 어느 곳의 직원이 자기 일에서 의미를 찾고 보람을 느낄지는 삼척동자도 알 수 있을 것이다. 세계적인 컨설팅업체인 매킨지의 직원들에게 그들이 하는 일이 무엇이냐고 물으면 어느 누구도 “우리는 컨설팅을 한다”고 대답하지 않는다. 그들은 한결같이 “우리는 기업과 정부의 성공을 돕는다”라고 답한다. 기업의 사명이 명확하면 그 구성원들은 자신들이 하는 일이 얼마나 가치가 있으며, 단순히 ‘목구멍이 포도청’이라는 심정으로 하는 일이 아니라는 것을 깨달을 것이다. 이러한 사명이 직원들에게 공유되면 그들은 서로를 단지 돈을 벌기 위해 우연히 만난 사람들이 아닌, 의미 있는 일을 위해 모인 동지로 인식하게 된다. 따라서 소통도 원활해지고 갈등이 줄어들며 단결도 더욱 쉬워진다. 이런 시너지 효과가 기업의 장기적 발전에 훌륭한 밑거름이 되는 것이다. 핵심가치는 기업에서 내려지는 의사결정의 가장 중요한 기준을 정리한 것이다. 기업이 앞으로 나아가기 위해서는 먼저 핵심가치를 분명히 해야 한다. 핵심가치가 정립되지 않은 기업은 나아갈 방향을 잡지 못하고 갈팡질팡하는 술주정꾼과 같다. 핵심가치의 모습은 기업에 따라 각양각색이다. 어떤 기업은 가족적인 내부문화를 중요시하고, 어떤 기업은 직원들 간의 경쟁을 우선시한다. 고객에 대한 양질의 서비스를 추구하고, 도전정신을 핵심가치로 여기는 기업도 있다. 핵심가치가 정립된 기업에서는 사소한 것 하나까지 핵심가치에 따라 결정된다. 이는 회사가 손해를 보더라도 반드시 지켜야 한다는 구성원들의 합의하에 도출된 것이고, 따라서 직원들의 일하는 모습을 만드는 것이다. 대부분의 기업들은 ‘사훈’이라는 이름으로 한두 가지씩의 핵심가치를 정해두고 있다. 그러나 그 사훈들은 그저 벽에 걸려 있는 장식물에 불과하며, 그것이 구체적으로 무엇을 의미하는지, 업무에 어떤 영향을 미치는지 불분명한 경우가 많다. 국내의 모 배터리 공장에서 배터리의 주원료인 황산을 담아둔 탱크에 작은 균열이 생겨 황산이 유출된 사고가 있었다. 그 시기가 장마철이어서 실수를 감쪽같이 덮고 넘어갈 수도 있었다. 공장장은 고민 끝에 부사장에게 전화를 걸어 이 사실을 숨겨야 할지를 물어봤다. 그러자 부사장은 한 치의 고민도 없이 “우리의 핵심가치가 뭔지 잊었나!”라고 호통치고는 전화를 끊어버렸다. 이 회사의 핵심가치는 ‘정직’이었던 것이다. 새삼 그 사실을 깨달은 공장장은 유출 사실을 당국에 알리고 수습에 나섰다. 결과적으로 이 기업은 정직한 기업이라는 이미지를 선물로 받고 더 큰 신뢰를 얻을 수 있었다. 가치관 경영은 멈춰서는 안 된다 훌륭한 기업의 비전에는 2가지 조건이 있다. 첫째는 직원들의 가슴을 뛰게 해야 한다는 것이고, 둘째는 직원들의 합의하에 도출돼 모두의 공감을 얻어야 한다는 것이다. 이 두 조건을 만족시키는 꿈이 있는 기업과 없는 기업은 직원들의 행동부터가 다르다. 모든 직원들이 같은 꿈을 공유하고 그 꿈을 이룰 수 있다는 믿음을 가지면, 그 기업은 단순히 이윤을 추구하는 집단이 아닌 하나의 꿈을 향해 달려가는 비전 공동체가 된다. 꿈을 함께 추구하는 공동체는 상상을 뛰어넘는 거대한 힘을 발휘한다. 양 소장은 마지막으로 “가치관 경영의 핵심은 지속성입니다. 가치관 경영을 잘해오다가도 이를 멈추게 되면 다시 그 기업이 어려움에 처하는 것을 많이 봐 왔습니다”라면서 “만일 직원들이 기존의 성과에 만족하고 나태해지는 상황이 발생한다면 CEO는 다시 한 번 그들에게 비전을 전파하며 그들이 계속해서 열정적으로 일할 수 있도록 해야 합니다”라고 당부했다. [가치관 경영 성공사례]교보생명, 보험업의 본질을 다시 세우다 신창재 교보생명 회장은 40대 후반이 될 때까지 서울대 산부인과 교수로 지낸 특이한 경력의 소유자다. 신 회장이 지난 2000년 교보생명의 CEO로 취임했을 당시 교보생명은 외환위기의 후폭풍에 휩싸여 파산 직전의 위기에 놓여 있었다. 자산손실이 2조 원을 넘었으며 적자 규모는 2500억 원에 달했다. 매출규모는 컸지만 양적인 성장에만 치우친 나머지 그야말로 속 빈 강정이 되고 만 것이었다. 신 회장은 취임하자마자 다른 일은 제쳐두고 회사의 가치관을 확립하는데 총력을 기울였다. 신 회장은 가치관 경영을 변화와 혁신의 동력으로 활용하기로 했다. 그는 무려 360회 이상의 대화와 토론을 거쳐 ‘모든 사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않도록 돕는다’를 기업의 사명으로 정했다. 신 회장이 기업의 새로운 가치관을 선포하던 날, 선포식에 참석한 많은 보험설계사들이 눈물을 흘렸다고 한다. 그들은 고객들에게 거절당하며 자존심에 상처를 받는 일을 많이 겪었기에, 자신들의 일이 그렇게 가치가 있는 것인지를 미처 깨닫지 못했던 것이다. 신 회장도 그때가 CEO로 일하면서 가장 기억에 남는 감동적인 순간이었다고 술회했다. 이렇게 기업의 사명과 가치관을 재정의한 후, 교보생명은 기업의 비전과 개인의 비전을 한 방향으로 일치시켰다. 회사 전체부터 사업부, 개인의 비전에 이르기까지 같은 방향으로 바라보도록 조정하는데 노력을 기울인 것이다. 그들은 각자가 직무에서 창출해야 할 가치와 이번 연도에 수행해야 할 실행과제, 그리고 실행목표까지 기업의 가치관과 연결시켰다. 그러자 기적이 일어났다. 죽어가던 기업이었던 교보생명은 놀라운 도약을 일궈냈다. 빈사상태에 빠졌던 그들은 불과 4년 만에 업계 최고의 기업이 되었으며, 최단시간 내에 경영상황을 뒤집은 기업으로 전 세계 보험업계의 존경을 받았다. 지난 2005년 4월 세계 각국의 보험사 CEO들이 모인 가운데 열린 ‘세계보험경영인회의(GIEC, Global Insurance Executive Conference)’에서 행해진 신 회장의 기조연설에 쏟아진 박수갈채가 이를 증명한다.