김정원 한국리더십센터 전문교수 인터뷰

『시대의 속성은 반드시 변화를 원한다. 그러한 시대의 변화에 따라 대부분의 리더들 역시 변화를 리드하려고 하지만, 사람과 조직을 변화시킨다는 것이 너무나도 어려운 과제라는 것을 깨닫게 된다. 그리고 리더의 성공은 얼마나 많은 사람들에게 영향력을 미치고, 그로 인해 조직 전체의 긍정적인 변화를 이끌어내는가에 달려있다고 해도 과언이 아닐 것이다.

김정원 한국리더십센터 전문교수는 “개인과 조직을 변화시키고 영향력을 행사하는 최고의 인플루엔서(Influencer=리더: 영향력을 행사하는 사람)가 되기 위해서는 개인적 부분과 사회적(인적) 부분 그리고 구조적(비인적) 부분 3가지를 다룰 수 있어야 한다”면서 “그리고 각 부분에 걸쳐있는 동기부여(할 만한 가치)와 그것을 이룰 수 있는 능력을 키워야 한다”고 강조했다.

과거 정부가 경제사회 발전을 주도하던 산업화 시대에는 강력한 리더십이 주효했다. 그러나 이제는 인간성을 중시하는 부드러운 카리스마로 자신을 비롯한 다른 사람들의 행동을 변화시킬 수 있는 ‘영향력’이 더욱 그 힘을 발휘하는 시대가 왔다는 것. 김 교수는 “권한을 일방적으로 행사하던 것에서 구성원에게 영향력을 주는 것으로 리더의 역할에 대한 패러다임이 변화하고 있다”고 설명했다.』


김 교수는 일반적으로 영향력을 통해 변화를 만들어내는 것은 쉽지 않다고 말한다. 기업이 변화를 결심하고 실천에 옮겼을 때, 실패하는 확률이 85%에 이른다고 한다. 아울러 상사인 리더가 부하직원에게 업무지시를 했을 때에도, 리더가 원하던 결과가 나오지 않는 확률 역시 80~90%에 이른다는 통계도 있다.

미국 법무부 자료에 따르면 형사범 3명 가운데 2명이 3년 이내에 다시 구속됐다는 통계가 있다. 존스홉킨스대 에드워드 밀러 박사의 연구에 따르면 관상동맥 우회술을 받아 생명을 구한 환자 가운데 90%가 2년 후 다시 과거의 습관으로 되돌아갔다고 한다. 왜 이렇게 변화를 한다는 것이 어려운 것일까?

김 교수는 “누구에게나 변화에 대한 의지는 있게 마련이다. 하지만 의지만 있다고 변화가 이뤄지는 것은 아니다. 변화하려는 노력이 대개 실패하는 이유는 확실한 동기부여가 없기 때문이다”면서 “설사 동기부여가 있다손 치더라도 혼자서 목표를 이루기 위해 노력하다가 결국에는 실패하고 과거의 습관으로 돌아가는 것이 반복되는 경향이 많다”고 지적했다.


행동 변화…동기부여와 능력이 합해져야

따라서 김 교수는 변화를 이뤄내기 위해서는 ‘목표’와 그 목표를 달성할 만한 가치가 있다고 느끼는 ‘동기부여’가 필수적인 자극제라고 덧붙였다. 그러면서 그는 “목표라는 것은 첫째 진정으로 원하는 것이어야 한다. 둘째는 그 목표달성에 이르는 과정에서 결과가 측정 가능해야 한다. 마지막으로는 ‘언제까지’라는 시간이 명확히 정해져 있어야 하는 것”이라고 말했다.

목표에 대한 동기부여가 충만하면 행동의 변화를 유발하게 되는데, 이때 동기부여만으로는 부족하고 이를 이뤄낼 수 있을 만한 능력이 뒷받침되어야 한다. 왜냐하면 동기부여는 넘치는데 능력이 안 된다면 결국에는 실패하고 말 것이기 때문이다.

리더가 영향력을 행사해서 부하직원들의 행동 변화를 유도하기 위해서는 ‘영향력 모델’을 활용해야 한다. 영향력 요소는 3단계로 구성되는데, 개인적(나 자신), 사회적(나를 포함한 다른 사람), 구조적(물건, 제도 등 비인적인 것)인 부분으로 구분된다. 여기에 행동의 변화를 일으키는 동기부여(하고 싶은 것)와 능력(할 수 있는 능력)이 각각의 영향력 요소와 조합하면 6가지의 영향력 요소가 형성된다.

이러한 영향력 요소(Six box)는 동기부여에 따라 개별적으로도 변화를 유발하는 작용을 하지만, 이것들이 유기적으로 결합하게 되면 더 큰 시너지 효과를 발휘하면서 변화를 만드는 핵심행동을 이끌어 내게 되고, 원하는 결과를 얻게 되면 피드백 작용을 통해 동기부여를 더욱 강화시키게 된다. 이러한 시스템이 작용하게 되는 것이 영향력 모델이다.

6가지 영향력 요소의 첫 번째는 개인적 동기부여다. 이는 원하는 것에 대해 동기를 강화하라는 것이다. 예를 들어 다이어트에 대해 절실한 사람의 경우 체중감량에 대한 목표를 명확히 설정하는 것이다. 두 번째는 개인적 능력으로 한계를 뛰어 넘는 것을 의미한다. 즉 다이어트를 위해 식단 조절은 어떻게 할 것인지, 또는 운동은 어떤 방식과 강도로 할 것인지를 정해서 그 한계를 정하고 이를 뛰어 넘을 때까지 노력하는 것이다.

세 번째는 사회적 동기부여인데, 이 경우 주변의 동료들, 특히 자신과 아주 친밀한 관계를 맺고 있는 사람들에게 공언하는 것이다. 이를 통해서 그들에게서 가해지는 압력을 동력화 하는 것이다. 네 번째는 사회적 능력으로 다수 안의 힘을 찾아 활용하라는 것이다. 이는 개인적 능력으로 한계를 돌파하기 어려운 경우가 생길 때는 동료들이나 전문가들의 조언을 통해서 한계를 넘을 수 있는 방법을 찾을 수 있게 한다.

다섯 번째는 구조적 동기부여다. 이것은 보상을 설계하고 책임을 요구하라는 것으로, 다이어트에 성공했을 때는 자신이 원하고 있는 것을 보너스로 얻을 수 있도록 하고, 실패했을 때는 그에 따른 반대급부가 따르도록 하는 것이다. 여섯 번째로 구조적 능력이 있다. 이것은 환경을 바꾸라는 것이다. 다이어트를 위해서 필요한 것이 무엇일까? 체중계를 구해서 항상 자신의 옆에 두고 꾸준히 체중을 체크하면서 감량의 성과를 얻게 되면, 이것은 다시 개인적 동기부여를 강화하는 측면으로 작용할 것이다.

그런데 기업들이 왜 변화에 실패하는가? 김 교수는 6가지의 영향력 요소 가운데 적어도 4가지 이상의 요소 전략이 필요하다고 역설했다. 그는 지난 1985년부터 24년간 듀폰코리아에서 근무한 바 있다.

듀폰은 200년이 넘는 역사를 자랑하는 세계적인 기업으로서, ‘안전’을 최고의 핵심가치로 여기고 있다. 처음에 화약을 만드는 사업을 시작했으나 작업장에서 화약이 폭발하는 사고가 발생해 수십여 명의 직원이 목숨을 잃었다. 이를 계기로 듀폰의 경영진은 회사의 가장 중요한 핵심가치를 안전으로 정하고 수많은 시행착오를 경험하면서 쌓아온 안전의식이 마침내 기업문화로 자리 잡았다. 오늘날에 이르러서는 다른 기업들은 도저히 따라 갈 수 없을 정도로 안전에 관해서만은 세계 최고의 자리에 올라 있다.


6가지 영향력 요소…듀폰의 안전의식으로

듀폰에 신입사원이 입사하게 되면, 가장 먼저 안전과 윤리 그리고 직원존중의 핵심가치를 배우게 된다. 특히 안전의식을 기업문화로 배우게 되면서 좋은 회사라는 자부심도 얻는다. 이는 개인적 동기부여를 유발하는 요소이기도 하다. 이에 따른 개인적 능력을 키우기 위해서 안전작업을 위한 안전규칙 준수 등의 안전교육을 받는다. 작업장에 출입할 때는 반드시 신분 여하를 불문하고 보호 장구를 착용해야 한다.

조직적(사회적) 동기부여 측면에서 이러한 안전의식은 리더의 솔선수범에서부터 시작된다. 리더가 안전에 대해 모범을 보임으로써 안전에 대한 기업문화가 뿌리 내릴 수 있는 것이다. 김 교수가 듀폰에서 인사담당 부사장으로 재직 당시 신입사원 연수 교육에서 강연할 때, 그들에게 양다리를 흔들고, 양팔을 휘젓고, 양 귓불과 얼굴 등을 문질러 보게 한다고 한다.

그는 이렇게 하는 이유에 대해 신입사원들에게 “여러분이 나중에 어떤 이유로든 회사를 떠날 때에는 방금 여러분이 움직였던 신체에 아무런 이상이 없이 떠날 수 있기를 바란다. 이것이 회사의 핵심가치다”고 말했다고 한다. 또한 조직적(사회적) 능력을 키우기 위해서 안전 전문가 등을 초빙해서 교육을 받을 뿐만 아니라, 리더가 안전의식을 선도하기 위해 안전위원회 등을 구성해 상시적으로 운영하는 시스템을 구축했다.

구조적 동기부여를 위해서 연간 안전 무사고에 대해 이를 경영성과에 반영하고 성과보너스를 지급한다. 또 작업장 환경(구조적 능력)은 ‘Safety First’ 표지판, 안전현황판, 개인보호 장구 등이 항상 비치돼 있으며, 안전사고 보고 및 작업에 대한 제도적 안내문을 설치했다.

김 교수는 “듀폰의 안전이라는 핵심가치의 목표는 이러한 6가지 영향력 요소를 통해서 기업문화로 뿌리내리고 있으며, 각 조직 구성원들의 몸과 마음에 체질화돼서 남아 있는 것이다”고 말했다. 그러면서 그는 듀폰에서 퇴직한지 5년이 지났는데도 듀폰의 안전의식이 이미 자신의 것이 되어버려 지금도 계단을 내려갈 때에는 안전하게 난간을 잡고 내려간다고 귀띔했다.

일반적으로 사람들에게 어떤 목표 제시만으로는 충분하지 않다. 목표에 대해서 자신이 하고 싶어 해야 하고, 할 만한 가치가 있어야 한다. 즉 동기부여가 충만해야 행동이 변화하는 것이다. 또한 행동의 변화는 목표를 달성할 수 있다는 자신감에서도 나온다.

많은 기업들이 임직원들에게 윤리를 강요하지만, 조직 내에서 윤리문화가 뿌리 내린다는 것은 실제로는 쉽지 않은 일이기도 하다. 사람들은 제각기 어떤 원인에 대해 윤리적 판단을 달리 내릴 수 있기 때문이다. 이것을 근본적 귀인오류라고 한다.

즉 ‘내가 성공하면 나의 요인이고 실패하면 외부요인이며, 남이 성공하면 외부요인이고 실패하면 지 탓’이라고 하는 것을 의미한다. 그리고 이것은 사람이라면 누구에게나 있는 ‘보호본능’으로부터 나오는 것이다.

예를 들면 최근 러시아 소치 동계올림픽에서 한국의 김연아 선수가 피겨스케이팅에서 러시아 선수에 밀려 은메달을 목에 걸었다. 이에 대해 일부에서는 김연아 선수가 러시아 텃세에 따른 편파판정 때문에 졌다고 목에 핏대를 세울 것이다. 즉 실패를 편파판정이라는 외부요인의 탓으로 돌려버린다. 그러면서 러시아 선수는 편파판정 덕분에 이겼다고 폄훼한다.

반면 러시아 선수를 지지하는 입장에서는 그 선수가 잘했기 때문에 기술점수 등에서 좋은 점수를 받아 전 대회 챔피언을 이겼다고 환호할 것이다. 즉 김연아 선수는 러시아 선수보다 기술에서 부족했기 때문에 졌다고 말한다는 것이다.

김 교수는 “리더의 역할은 이러한 근본적 귀인오류에서 벗어나서 바른 것이 받아들여질 수 있는 환경을 만드는 것”이라고 강조했다.

기업이 어떤 핵심가치를 조직문화로 뿌리내리는 데는 최소 15년 이상이 걸린다고 한다. 그리고 이러한 핵심가치를 조직문화로 만들기 위해서는 직원들에게 주도권을 줘야 한다. 그리고 리더가 먼저 핵심가치에 대해 솔선수범하면서 자신의 것으로 만들고, 직원들이 핵심가치에 대해 성과를 낸다면 그에 따른 충분한 보상이 이뤄지도록 해야 한다.


리더의 역할에 대한 패러다임이 변화

그런데 이때 주의할 점이 있는데, 상을 너무 많이 주거나 당연히 해야 하는 것에 보상을 하면 안 된다는 것이다. 보상의 효과가 없어지기 때문이다. 보상은 우선 핵심행동의 변화에 대해서 주어져야 한다. 그리고 상을 받는 사람에게는 실질적으로 도움이 되는 것을 주어야 한다는 것이다.

김 교수가 장교로 전방에서 수색대 소대장을 할 때, 부대에서 자주 포상을 받았는데 미군 기지에서 보급되는 고급라이터를 선물로 받았다고 한다. 그런데 정작 그는 담배를 피우지 않았기 때문에 라이터가 필요 없어 다른 사람들에게 그냥 줬다고 한다.

마지막으로 금전적 보상을 할 때에는 상을 받는 사람에게 자부심을 줄 수 있는 명분이 있으면 더욱 좋다. 즉 직원들에게 보상을 할 때에는 상을 받는 사람이 리더에게 또는 조직 내에서 자신이 존중받고 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해야 한다.

김 교수는 “영향력은 특히 조직의 변화 관리를 주도하는 리더들에게는 필수적으로 갖춰야 하는 리더십 덕목이라고 할 수 있다. 직원들의 자율성을 존중하고 그들의 눈높이에서 칭찬과 동기부여를 함으로써 더 많은 능력과 창의성이 발휘될 수 있도록 해야 하는 것이다. 이러한 분위기가 조성되면 서로간의 신뢰는 자연스레 구축될 수 있다”고 조언했다.

리더들이 세상을 바꾸려 할 때에 가장 필요한 것은 ‘변화시키는 기술’이며, 그 해결책은 지속적인 학습에 있을 것이다. 리더가 더 나은 인플루엔서가 될 필요가 있으며, 작은 변화가 큰 혁신과 기적을 일으키는 경험을 하게 될 것이다. 개인의 삶과 조직에 지속가능하고 긍정적이며 깊이 있는 변화를 만들어내기까지 리더들이 최선을 다하기를 바란다.


김정원 한국리더십센터 전문교수

학력: 한양대학교 공과대학 졸업, 연세대학교 경영대학원
경력: 현)한동대학교 겸임교수, 듀폰 코리아 부사장(인사담당)
저서: <인플루엔서> 공동번역

- 이진우 기자