한국리더십센터 이영민 전문교수 인터뷰

『세계적인 컨설턴트 브라이언 트레이시는 “목표가 없는 사람은 목표가 있는 사람을 위해서 일해야 하는 ‘종신 노동형’에 처해져야 한다”고 말한 바 있다. 개인이든 조직이든 달성하고자 하는 목표가 있는 것과 없는 것은 하늘과 땅만큼의 차이가 날 수밖에 없다. 이러한 목표는 달성 가능한 것이어야 하고, 또 명확하게 구체화될 수 있어야 한다. 그런데 리더가 조직의 목표를 세워 놓고 이를 달성하기 위해서 자신은 물론 조직구성원들로 하여금 아낌없는 열정과 노력을 쏟아내도록 하겠지만, 리더가 간절히 원한다고 해서 조직의 목표가 반드시 달성된다는 보장은 할 수 없는 것이다. 그렇다면 목표 달성을 위해 중요한 것은 무엇일까?

이영민 한국리더십센터 전문교수는 “리더가 조직의 목표를 달성하는 성취를 맛보기 위해서는 개인과 조직에 내재돼 있는 잠재능력을 열어야 하고, 이러한 잠재능력을 잘 조화시켜 목표를 달성할 수 있도록 한 방향으로 집중시켜야 한다”면서 “개인이 가지고 있는 잠재능력을 열게 되면, 그는 자신이 가지고 있는 탤런트를 더욱 극대화해서 탁월한 리더로 성장해 나갈 수 있다. 그리고 조직은 이런 개인들을 기반으로 해서 다양한 아이디어와 창의성 등을 폭발시킴으로써 조직의 잠재능력을 열 수 있다”고 강조했다. 그러면서 이 교수는 “리더십의 핵심은 개인과 조직의 잠재능력을 열어 극대화하고 조화시킴으로써 목표 달성에 이르게 하는 것이 가장 중요하다”고 덧붙였다.』


과거에는 리더십에 나름대로 정답이 있었다. 가령 대학을 졸업하고 취업한 후에 열심히 일해서 승진하게 되면 자연스럽게 리더가 됐다. 리더의 역량이나 잠재능력은 그다지 중요한 것이 아니었다. 그런데 오늘날은 리더십에 정답이 없는 시대가 됐다. 그만큼 리더의 역할이 매우 중요하고 구성원들의 역량을 강화해 조직의 능력으로 극대화될 수 있도록, 개인과 조직의 잠재능력을 여는 것이 리더십의 핵심으로 떠오르고 있는 것이다.

일반적으로 사람들은 자신이 가장 관심이 있고 흥미를 느끼며 몰입할 수 있는 일에 대해서는 전혀 지치지 않으며 열정적으로 배우고 학습하면서 집중하게 된다. 따라서 리더는 자신은 물론 조직구성원들의 잠재능력을 여는 방법이 무엇인지 신중하게 고민해야 한다.

이 교수는 “사람들에게 내재돼 있는 잠재능력은 그들이 전공한 분야와는 전혀 다를 수도 있다. 이러한 잠재능력은 중·고등학교를 거쳐 대학교에 진학해 배우고 학습하는 과정에서도 전혀 나타나지 않는 경향이 많아 대부분의 사람들은 자신의 잠재능력이 무엇인지 잘 모른다”면서 “개인이 이러한 잠재능력을 열기 위해서는 긍정적인 태도를 갖는 것이 무엇보다 중요하다. 긍정적인 태도의 변화, 이것 하나만으로도 한 개인의 모든 것이 완전히 다른 모습으로 변할 수 있기 때문이다. 아울러 태도는 개인의 잠재능력을 여는 시발점이기도 하다”고 설명했다.

리더는 크게 두 가지 형태로 구분된다. 하나는 많은 시간을 투자해 높은 수준의 공부를 함으로써 박사학위 등을 받는 이들이 이론 전문가로서의 리더가 되는 것이다. 또 다른 하나는 현장에서 오랜 시간 일을 함으로써 풍부한 경험을 통한 지식으로 무장한 현장 리더가 있다. 이 현장 리더가 어찌 보면 진정한 리더라고 할 수 있다.

리더가 갖춰야 할 가장 중요한 덕목 가운데 하나가 자신의 정체성과 윤리적인 책임감을 가지고 있느냐 하는 것이다. 그런데 우리 주변에서 마주치는 리더들을 만나 보면 참으로 답답하고 안타까운 현실이라는 것을 깨닫곤 한다. 최근 세월호 침몰 사고에서 지적되고 있는 것처럼, 정부의 무능력과 무책임한 행동들이 언론을 통해 기사로 전해질 때마다, 우리 국민들은 분노와 함께 그저 참담한 마음을 추스르고 있을 뿐이다.

어떤 개인이 부정적인 태도를 보이거나 그의 사고가 굳어 있어서는, 잠재능력을 열기 위해 아무리 애를 써 봐도 매우 힘든 일이 될 것이다. 예를 들어 리더가 부하직원들과 소통을 한다고는 하는데, 매우 형식적이고 리더 자신이 듣고 싶은 것만 들으면서 부하직원이 진정으로 말하고자 하는 것을 못하게 한다면 이것을 제대로 된 소통이라고 할 수는 없다. 또한 리더의 그런 태도는 앞으로 부하직원들에게는 리더와 대화를 해봐야 아무런 소용이 없다는 인식을 심어주게 될 것이다. 결국 올바른 경청을 하지 않은 대가로 소통이 무의미해지는 결과를 초래하게 된다.

또한 개인이 잠재능력을 열기 위해서는 변화와 도전의식을 개발해야 한다. 최근 우리는 무책임하고 무관심하며 무능력한 리더들을 숱하게 보고 있다. 리더가 위로 올라갈수록 리더십의 부재 모습을 더 많이 보이고 있다. 이로 인해 조직 전체적으로는 위기의식이 약해져 안전 불감증이 심화되고, 리더십은 갈수록 결여되는 상태로 전락하고 있는 것이다.


개인의 역량강화…잠재능력을 열어라

이 교수는 “리더가 직위가 높을수록 그저 지시하고 명령하는 것에만 익숙하고 문제가 발생했을 때 이를 해결하거나 책임을 지려는 리더를 찾아보기가 힘든 것이 작금의 현실이다”면서 “리더십에서 ‘십(-ship)’은 정신을 의미한다. 따라서 리더가 잠재능력을 열기 위해서는 변화에 주도적으로 나서면서 도전의식을 키울 수 있도록 리더 정신의 재정립이 절실한 상황이다”고 지적했다.

이에 대한 대안으로 이 교수는 리더십의 교육과정에서도 단지 리더십 이론을 접하면서 리더십을 함양하는 것은 한계가 있다고 주장했다. 그러면서 그는 이제는 리더십의 교육과정에서 행동으로 리더 정신을 배울 수 있도록 교육 프로그램이 변화할 필요가 있다고 말했다. 이 교수가 운영하는 액션러닝의 커리큘럼이 대표적인 예다.

이 교수는 리더들이 성공한 현장에 직접 가서 보고 듣기도 하고, 또 강의실에서는 게임을 통해서나 현장을 가정한 시뮬레이션 프로그램 등을 경험하면서, 이러한 것들을 배우고 학습한 리더가 자신의 조직에서는 어떻게 받아들이고 새롭게 변화와 혁신을 추구할 것인지를 직접 느껴봐야 한다고 강조했다.

오늘날 조직에서 조직구성원 각 개인들의 역량은 수준이 높아졌지만, 리더들의 태도나 역량은 여전히 제자리인 경우가 참으로 많은 것 같다. 이 교수가 지난 8년간 카이스트에서 학생들에게 ‘인성리더십’을 가르치면서 느낀 것이 하나 있다고 한다. 요즘 학생들은 강의 도중에라도 스마트폰이나 태블릿PC 등을 통해 의문사항이나 질문사항에 대한 검색을 미리하고서, 그 정보들을 정리해서 질문이나 토론을 벌이면서 강사들을 쩔쩔매게 한다. 따라서 사전에 충분히 강의를 준비하지 않은 채 강의실에 들어섰다가는 낭패를 당하기 십상이란다.


새로운 리더 정신…직무 역량 강화를 통해

이와 마찬가지로 최근엔 스마트기기 활용에 익숙한 조직구성원들이 시대의 변화에 둔감한 리더들을 곤경에 빠뜨리는 일이 비일비재하게 일어난다. 따라서 앞으로는 리더십의 방향이 기존의 리더십 이론을 답습하고 이를 현장에 접목시켜 잘 적용해 보겠다고 고민하기 보다는, 리더가 조직에 영향력을 미치기 위한 리더로서의 기본적인 직무의 역량을 강화하는데 초점을 두어야 한다고 이 교수는 주장했다.

리더십의 기본은 리더가 목표를 설정하고 이를 성취할 수 있는 기술을 향상시키는 것이 가장 큰 목적이다. 그리고 이러한 리더로 성장하기 위해서 인간관계, 시간관리, 창의성 등의 기술을 배우고 익히는 것이다. 이 교수는 “결국 개인이나 리더로서의 잠재능력을 열려면 긍정적인 태도를 가져야 하고, 변화와 도전의식을 개발함과 아울러, 새로운 리더 정신으로서 직무 역량을 강화해야 한다”고 말했다.

개인과 조직이 추구하는 것은 무엇일까? 아마도 행복한 삶과 공동체를 이루는 것일 게다. 한국리더십센터 김경섭 회장은 “앞으로는 전문가가 취업이 가장 잘되고 성공하는 시대가 올 것”이라고 말한 바 있다. 지난 1980년대에는 대학을 나오면 취업이 잘 되던 시대였다. 1990년대는 유학파가 각광을 받았다. 2000년대 들어와서는 글로벌화가 촉진되면서 영어를 잘하는 인재가 유망했다. 2010년대에 들어오자, 우리 사회에는 대학을 졸업하고 유학은 기본이며 영어를 비롯한 외국어를 유창하게 구사하는 인재들이 넘쳐나고 있다. 이러한 사회 현상 속에서 이제는 특정 분야의 전문가들이 사회 각 분야에서 왕성하게 활동하고 경제적인 부를 휩쓸어가는 시대가 된 것이다.

개인의 잠재능력을 열어 폭발시키고 나면, 조직의 잠재능력은 어떻게 열어야 할까? 조직에는 수많은 개인들이 모여 있다. 이러한 개인들을 기반으로 해서 조직의 잠재능력은 아이디어나 창의성으로 폭발시킬 수 있다.

일본의 시골마을에서 출발한 도요타는 ‘카이젠(개선)’으로 대표되는 그들만의 잠재능력으로 세계 최고의 자동차 메이커가 됐다. 처음에 자동차를 만들기 시작하면서부터 연구개발과 생산, 판매의 모든 과정 속에서 끊임없는 개선을 시도했다. 개선을 하는 와중에 뛰어난 아이디어가 도출되고 창의성이 폭발한 것이다.

이번 세월호 침몰 사고에서도 사고대책본부는 아이디어나 창의성이 발휘되지 못했다. 침몰한 배에 잠수부를 투입하기 위한 생명선을 설치하는데도 처음엔 1개만 설치해서 수색작업이 더뎠다. 이를 지켜보던 실종자 가족들이 절박한 심정으로 왜 생명선을 1개만 설치해서 수색을 하느냐고 항의했고, 이어서 여러 개의 생명선을 설치하면 동시에 여러 명의 잠수부들이 들어가 수색작업을 할 수 있을 것이라는 아이디어를 거듭 제안했다.


최상의 인간관계는…Win-Win-Win이다

이 교수는 “리더십은 아이디어다. 영향력도 아이디어다. 결국 아이디어나 창의성이 발휘되는 것이 조직의 잠재능력을 여는 길이다. 아이디어나 창의성이 폭발하는 것이 잠재능력을 여는 시발점이 된다”면서 “하지만 아이디어나 창의성이 나오기 위한 과정 이면에는 조직 내에 팽팽한 긴장감과 스트레스가 필수적으로 따라온다. 따라서 조직 내에는 이러한 스트레스와 긴장감을 해소할 수 있는 무엇인가가 갖춰져 있어야 한다. 이렇게 함으로써 조직의 에너지를 레벨업 시킬 수가 있는 것이다”고 언급했다.

아이디어나 창의성으로 조직의 잠재능력을 여는 과정에서 수반되는 스트레스와 긴장감을 어떻게 해소할 것인지가 가장 중요하다. 이것을 푸는 방법은 최상의 인간관계를 개발하는 것으로 해결될 수 있다.

인간관계에서 잠재능력을 여는 요소로 이 교수는 ‘Win-Win-Win’을 강조했다. 성공하는 사람들의 7가지 습관에서 제시된 ‘Win-Win’은 ‘상호이익을 모색하라’는 것이다. 이러한 인간관계가 형성될 때 비로소 상생하는 관계로 연결될 수 있다.

이 교수가 제시한 ‘Win-Win-Win’은 이와는 다른 내용이지만, 인간관계에서 잠재능력을 여는 가장 중요한 요소인 것이다. 첫 번째 Win은 일반적인 대인관계에서의 ‘승승(勝勝)’이다. 이것은 앞서 말한 ‘상호이익을 모색하라’는 것과 같다.

두 번째 Win은 부부관계에서의 ‘승승’이다. 원양어선을 운영하는 동원그룹은 1년에 한차례 동원연수원에서 가족을 위한 세미나를 개최한다. 원양어선을 타는 직원들이 일단 출항하게 되면 6개월에서 1년 정도를 바다에서 생활한다. ‘안보면 멀어진다’는 말이 있듯 이들 부부의 이혼율은 다른 직원들에 비해 무척이나 높았다. 그래서 동원은 그룹 차원에서 이들 부부와 자녀들을 초청해 세미나를 개최하는 등 세심한 배려를 기울임으로써 스트레스와 긴장감을 해소할 수 있었다.

마지막 Win은 부모와 자녀관계에서의 ‘승승’이다. 부부는 이혼하고 갈라서면 무촌이다. 즉 아무 사이도 아닌 것이다. 하지만 부모와 자녀의 관계는 천륜의 관계다. 이 세상에 함께 있는 동안에는 절대로 뗄 수 없는 사이인 것이다. 개인이 조직에서 잠재능력을 열고 승진을 갈구하고 성공을 꿈꾸는 것이 자녀와 그 모든 것을 공유하기 위함이다.

이 교수는 마지막으로 긍정적인 태도를 가지고 변화와 도전의식을 개발하며 리더 정신을 강화함으로써 개인의 잠재능력을 열고, 목표를 설정하고 이를 성취하기 위해 창의성과 두뇌의 힘에서 나오는 아이디어를 이끌어내며 스트레스와 긴장감을 해소하고 에너지 업을 위해 최상의 인간관계를 개발하게 되면, 이러한 것들이 시스템으로 움직여서 행복한 삶을 추구할 수 있을 것이라고 말했다.


- 이영민 한국리더십센터 전문교수

학력  
한국방송통신대학교 교육학과 졸업

경력  
현) 액션러닝코리아 대표 / 현) 브라이언트레이시코리아 소장
카이스트 Kaist 인성리더십 강사
대학교육협의회 고등연수원 교수법 전문강사

저서 
<리더십 대탐험>
<조직활성화를 위한 팀 빌딩>
<강사를 살리는 아이스브레이크 101>
<강의를 살리는 스팟 테크닉 101>

- 이진우 기자