경영의 본질은 경쟁 극복, 리더는 혁신과 변화 꾀해야

▲ CNB저널, CNBJOURNAL, 씨앤비저널

『경영의 본질은 경쟁을 극복하는 것이다. 그리고 경쟁을 극복하는 힘은 단기간의 캠페인성 이벤트 등을 통해 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 하지만 대부분의 리더들은 불과 2~3개월의 짧은 기간 안에 변화가 일어나기를 원하고 있다. 이처럼 리더의 조급증이 문제가 되고 있는데, 조직문화나 패러다임의 변화는 그렇게 단 기간에 바뀔 수는 없는 것이다. 이미 조직 구성원은 다양한 매체나 교육을 통해, 자신들이 웬만한 것은 다 알고 있다고 생각한다. 즉 변화의 방법을 몰라서 안하는 것이 아니라, 다른 외부 여건 때문에 불가능한 것이라고 말하는 경향이 많다. 현재 자신이 처해 있는 입장을 바꾸려 하지 않는 이유도 바로 이것 때문이다.

기업 컨설팅 전문가인 큐솔루션 김윤태 대표는 “치열한 경쟁을 극복하는 강한 조직이 되려면, 변화와 혁신을 위한 전략적 방향성이 한 방향으로 정렬되어야 한다. 또 리더 자신이던 조직이던 간에 경쟁을 극복하면서 목표하는 성과를 내기 위해서는 정교한 전략적 틀을 가지고 있어야 한다”면서 “아울러 조직의 변화를 통한 혁신의 과정은 길게는 2~3년, 짧게는 1년 이상은 꾸준히 지속되어야 한다. 또한 이는 일정기간 동안 진지하고 반복적인 성찰이 되어야 바꿀 수 있는 것”이라고 강조했다. 그러면서 김 대표는 집요하게 현장에 나가 개선점을 찾아내고 해결방안을 도출해야 문제해결을 할 수 있다고 덧붙였다.』


창조경제가 정부의 국정과제로 채택돼 매우 강조되고 있다. 이에 따라 스타트업이 활성화되면서 전성기를 구가하고 있다. 그런데 어느 통계에 의하면 스타트업의 생존확률이 5%에 불과하다는 결과가 나왔다. 정부에서 스타트업에 대해 적극적으로 지원하고 있는데 이처럼 실패확률이 높은 이유는 무엇일까?

김 대표는 “스타트업 기업의 CEO들을 만나보면 조직목표에 합목적적인 전략이 전무한 실정이다. 그들은 대개 자신들이 개발한 기술과 서비스에 대해서는 자부심이 큰 반면, 제대로 된 마케팅 플랜을 보유하고 있는 경우는 매우 드물었다”며 “그럼에도 불구하고 CEO들은 대부분 ‘시대를 잘못 만나서 빛을 못보고 있다’, ‘세상이 나를 너무 몰라준다’는 등의 불평을 하면서도, 정작 가장 중요한 시장을 놓치고 있다는 본질은 외면하곤 한다”고 토로했다.


대부분 스타트업은 왜 실패하는가?

또한 김 대표는 정부의 스타트업 지원 방향도 기술이나 서비스 개발 부분에만 예산이 집중돼 있다고 꼬집었다. 정부에서 스타트업에 정책자금을 지원하는 경우만 보더라도 기술개발에만 예산의 95%가 집중되고 있다. 기업이 살아남기 위해서는 제품이나 서비스를 소비자들에게 팔아야 하는데, 이와 관련된 마케팅 예산은 5%에 불과한 것이 현실이라는 것이다. 이는 스타트업을 창업하고 영위하는 수많은 CEO들도 지적하는 것이며, 연구실에서 밖으로 나와 빛을 보지도 못한 채 사장돼 버리는 우수한 기술들이 넘쳐나고 있다.

김 대표는 “아무리 우수한 제품이나 서비스를 개발했다고 하더라도, 시장에서 마케팅이 제대로 이뤄지지 않으면 고객들에게 판매 하기 어렵다. 판매를 하지 못한다는 것은 곧바로 기업의 생존문제와도 직결된다”면서 “스타트업의 리더들이 시장에 대한 관심이 부족한 측면도 있지만, 정부의 정책지원 방향도 너무 한쪽으로만 치우쳐 있어 이에 대한 제도적 개선이 필요한 부분”이라고 지적했다.

조직의 변화와 혁신을 위해서는 전략적 방향성에 대해 모두가 공감하며 일치되어야 한다. 전략적 방향성은 최상위의 개념인 미션과 비전을 비롯해 목표, 전략, 스킬, 직무지식의 하위 개념의 순서로, 이 여섯 가지 개념이 최상위로부터 최하위까지 순차적으로 일치해야 하는 것이다.

미션은 조직의 존재이유다. 그리고 비전은 미래의 어느 특정한 시점에 조직이 이루고자 하는 바람직한 모습을 말하며, 이는 조직의 비전과 구성원 개인의 비전을 한 방향으로 일치시키는 것(Vision Alignment)에 대해 조직의 전 구성원이 진지하게 고민하고 대처해 나가야 하는 문제다. 아울러 직원들이 조직을 떠나는 이유가 보수가 적거나 근무환경 등이 좋지 않아서가 아니라, 자신과 조직에 대한 비전을 찾지 못해서라고 한다.

미션과 비전의 영역이 정해지면, 함께 맞물리며 움직이는 것으로 핵심가치가 중요하다. 핵심가치는 조직 구성원들의 바람직한 행동을 규율하는 규범을 말한다. 하지만 변화에 둔감한 조직을 살펴보면, 이러한 핵심가치가 ‘사훈’이라는 이름으로 불리며 액자에 갇힌 채 관상물로 전락해 있는 경우가 많다. 핵심가치는 미션과 비전을 달성하기 위해서 반드시 해야만 하는 행동규범이다.


리더의 역할…전략적 방향성 일치시켜야

리더의 가장 중요한 첫 번째 역할은 조직의 비전과 구성원 개인의 비전을 일치시키는 것이다. 조직의 모든 구성원이 조직의 비전을 이해하고 공감하면서, 각 개인의 비전과 일치시켜 한 방향으로 향해 갈 수 있다면 그 조직은 성공할 확률이 높다.

김 대표는 “어떤 조직이든지 비전과 경영목표가 있다. 비전에 기반한 경영목표를 달성하기 위해서는 전략과 전술, 스킬, 그리고 직무지식의 순으로 계획을 수립하는 것이 중요하다. 또한 구성원들이 얼마나 잘 따라주느냐에 따라 성공과 실패가 갈린다”고 강조했다.

그러면서 그는 “변화와 혁신은 마치 사람의 뼈를 새로 맞추는 것처럼 힘들고 고통스러운 작업이다. 그리고 이를 위한 기획과 추진 과정에서 구성원들을 자발적으로 참여시키면서 수행하느냐의 문제, 즉 절차적 정당성을 확보해 나가는 것이 무엇보다도 중요하다”고 역설했다.

김 대표는 또 변화와 혁신의 전략적 방향성의 관점에서 조직 구성원들을 살펴보면, 일을 잘하는 직원은 상위 개념으로부터 하위 개념으로의 관점으로 바라본다고 한다. 반면 일을 잘하지 못하는 직원은 하위 개념으로부터 상위 개념의 관점으로 사고한다. 그리고 이는 리더가 됐던, 부하직원이든 관계없이 적용된다고 언급했다. 또 일을 못하는 사람의 경우에는 ‘나는 지금 슬럼프야! 또 다른 사람들이 나를 잘 이해해 주지 못하고 있는 것 같아’라는 등, 어떤 일의 결과에 대해 언제나 남 탓으로 돌리는 경향이 많다고 한다.

특히 대부분의 기업들이 변화와 혁신을 부르짖으면서도, 성공할 수 있는 확률이 극히 작은 것은 리더의 마음자세에 기인한다고 김 대표는 지적했다. 실패하는 리더의 큰 특징 가운데 하나가 부하직원들을 신뢰하지 못한다는 것이다. 즉 리더가 직원이란 존재는 생산적이지 못하고, 창의적 사고가 부족하다고 단정 짓는 것이 가장 큰 요인이다. 반면에 직원들은 자신들이 그렇지 않다고 생각하는데서 상·하 갈등은 필연으로 빚어질 수밖에 없다.

따라서 이런 조직의 경우엔 리더가 독단적으로 전략적 방향을 정해 부하직원들에게 일방적으로 지시한다. 따라서 이런 조직에서 추구하는 전략적 목표가 성공적으로 잘 달성될 리는 만무하다. 전략적 방향을 정하는 과정이 Top-down 방식이나, Bottom-up 방식이 중요한 것이 아니라, 그 과정에서 구성원들이 절차적 정당성에 따라 참여했는지, 참여하지 않았는지의 여부가 더 중요한 것이다. 어떤 방식에서든 구성원들의 절차적 참여가 이뤄졌다면, 그들은 그 전략적 방향에 대해 공감하면서 기꺼이 따르려 할 것이기 때문이다.


전략은 있는데 실행이 안 되는 이유?

김 대표는 기업이 미션과 비전에 기반한 목표(경영, 사업, 전략 등)는 존재하는데, 그것을 달성하기 위한 구체적인 실행이 잘 되지 않는 이유에 대해 ‘리더의 조급증’ 때문이라고 단언했다. 이를 극복하기 위해서는 리더가 ‘전략적 인내’를 가져야 한다고 주문했다.

김 대표는 “변화와 혁신의 과정이 이뤄지고 전략적 방향에 따른 실행을 통해 성과를 수확하기 위해서는 상당한 숙성 기간이 필요하다. 즉 직원들이 미션과 비전을 공유하고 목표와 전략을 달성하기 위해 스킬을 배우고 직무지식을 익히려면, 이를 체화하는 시간이 필요하며 충분히 훈련을 통해 숙련되어야 한다. 또 시행착오를 겪으면서 잘못된 것을 개선해나가고 잘 된 것은 더욱 발전시켜나가는 기간이 필요한 것”이라고 설명했다.

그러면서 그는 “리더가 부하직원들에게 충분한 시간을 주지 않는 이유는 마감 목표 때문이다. 리더는 목표를 계속 끌어올리려고 하는 반면, 부하직원들은 현재의 목표를 달성하기에도 벅차다고 생각하기 때문에 서로 목표에 대한 방향이 일치하지 않는 결과가 나오는 것”이라며 “결국 리더가 변화와 혁신을 외치고는 있지만, 조직의 목표와 개인의 목표가 방향이 맞지 않아서 직원들은 기존에 해오던 관성에서 변화하기를 꺼려하게 되는 것”이라고 말했다.

그렇다면 변화와 혁신의 과정에서 실행력을 높이기 위한 방법은 무엇일까?


조직의 성과는 어디서 오는가?

리더가 제기하는 불만 가운데 “우리 회사에는 쓸 만한 인재가 하나도 없다. 신규 사업에 진출하고 싶은데, 그 사업계획서 하나 제대로 작성할 만한 직원이 없다”고 푸념하는 것이 많은 비중을 차지하고 있단다. 그러면 김 대표는 그 리더에게 “당신은 그러한 직원들을 육성하기 위해 얼마나 예산을 투입하고 있는가?”라고 반문한다고 한다. 물론 이 질문에 대해 제대로 답변한 리더는 단 한 명도 없었다고 한다.

김 대표는 “구체적인 실행력을 높이기 위해서는 리더가 부하직원들의 역량개발에 과감한 투자를 해야 한다. 인재개발계획을 수립하고 예산을 책정했으면 이를 모두에게 선언해야 한다”면서 “그러면 어떻게든 그 계획을 실행하고 예산을 사용해야 하기 때문에 구성원들은 어쩔 수 없이 고민을 할 수밖에 없고, 이러한 것에서부터 조직은 서서히 변화의 움직임이 싹트게 될 것”이라고 역설했다.

과거 김 대표가 컨설팅을 담당했던 대기업에서 있었던 일이다. 기업에 위기가 닥치면서 존폐 위기에 처했을 때, 그 회사의 경영진은 전체 인원의 30%에 달하는 대규모 구조조정을 통해 위기를 극복하기로 결정했다. 하지만 회사의 결정이 부당하다고 생각하는 구성원들의 반발은 예상외로 심각한 상황에 처하게 했다.

회사의 한 주요 임원은 자신을 따르는 직원들과 함께 경쟁사로 가버리는가 하면, 남아있던 직원들은 회사에 대한 불신이 극에 달해 생산성은 최악이었고 매출부진의 악순환이 계속된 것이다. 김 대표는 그 회사로부터 조직의 변화와 혁신을 통해 흐트러진 조직 분위기를 개선하고 정상화 시킬 방법을 찾아달라는 의뢰를 받고 현장에 나가 둘러봤다.

처음에 김 대표가 의뢰를 받았을 때는 사람의 문제일 거라고 인식했는데, 막상 현장에 나가서 보니 그 회사의 실질적인 문제는 시장에 있었던 것이다. 구성원들의 시선이 회사의 내부 프로세스에만 집중하다보니 개발, 제조, 마케팅에 이르는 일련의 사이클 사이에서 조직 갈등이 심하게 발생할 수밖에 없었던 것.

시장의 변화를 제대로 읽지 못하고 회사의 실적 부진에 대한 책임을 서로에게 떠넘기기에 급급했으니, 회사가 목표했던 성과를 제대로 달성할 수가 없었다. 이에 김 대표가 원인에 대한 명확한 분석을 제시하면서 1년간의 전사적 마케팅 프로세스 구축 프로젝트를 제안하고 실행에 옮긴 결과, 이듬해에는 회사의 매출 상승과 생산성 향상에 따른 원가절감으로 계속되던 적자에서 막대한 흑자를 내는 회사로 변모했다.

김 대표는 “변화와 혁신을 통해 전략적 방향성을 새롭게 정립하고 목표를 달성하는 성과를 내기 위해서는 6단계의 변화관리에 대해 고민해야 한다. 그것은 문제인식에서 출발해 대응방안을 도출하고, 교육과 훈련의 과정을 거쳐 이를 현장에서 적용하고, 그 결과에 대해 철저한 피드백을 하는 것이다”면서 “대부분의 기업이 6단계 중에서 교육까지는 고민한다. 하지만 이러한 변화의 노력이 성공을 거두기 위해서는 훈련-적용-피드백의 단계에서 더욱 치열하게 고민해야 한다”고 조언했다.


김윤태 큐솔루션 대표

- 학력  
aSSIST 경영학 박사 과정(전략경영)
아주대학교 경영대학원 MBA(마케팅)

- 경력  
현) MK코퍼레이션 경영고문
보건산업최고경영자회의 주임교수
킹웨이인재개발그룹 대표
한국능률협회컨설팅 전문위원

- 사업  
컨설팅&교육(전략경영, 세일즈-마케팅, HR)
리더십, 조직문화, 코칭, 협상 등 교육 활동

- 이진우 기자