명품 리더십이 명품 조직과 명품 국가 만든다

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『“당신의 (명품)리더십이 명품 회사를 만든다” 뉴패러다임센터 신동국 대표의 말이다. 개인의 역량 강화가 이뤄지면, 이는 조직의 역량 강화와 직결된다. 아울러 조직의 역량은 물론 생산성도 높일 수 있다. 그리고 이러한 조직의 역량 강화가 축적돼 확산되면, 국가 경쟁력 강화에도 기여하게 되는 것이다. 신 대표는 “이러한 프로세스를 프로젝트 차원으로 보게 되면, 개인의 명품화가 결국엔 조직은 물론 국가에 이르기까지 경쟁력을 강화하게 되는, 3자 모두가 ‘윈-윈-윈’ 할 수 있는 ‘윈(Win)쓰리(3) 프로젝트’의 정점을 찍게 되는 것”이라고 강조했다.

그러면서 신 대표는 “자신을 명품으로 만들고 가치와 브랜드를 새롭게 창출하는 과정은 결코 단기간 내에 이뤄지지 않는다. 이는 매우 높은 도전적인 목표를 이루기 위해 역량을 배가하는 과정을 거쳐, 주인의식(CEO 마인드)을 가지고 주도적으로 문제를 해결하는 능력을 갖추고, 자신만의 가치와 브랜드를 창출해내는 일련의 프로세스다. 명품화는 일의 단계마다 자신의 모든 정성과 혼을 담아야만 만들어질 수 있다. 그리고 그 결과가 당장 눈에 보이지 않더라도, 포기하지 않고 꾸준히 해 나간다면 어느 순간에 이르러서는 엄청난 폭발력을 발휘하게 될 것”이라고 역설했다.』


회사에서 팀장급 이상의 리더들은 대개 부하직원들에게 ‘비전을 가지고 열심히 일해라’부터 시작해서 거의 대부분 ‘~를 위해 ~해라’는 식으로 말하곤 한다. 하지만 신 대표는 리더가 부하직원들에게 이런 식으로 말하는 것에 대해 한 마디로 ‘잔소리’라고 단언했다.

그러면서 그는 “처음부터 ‘나를 어떻게 명품으로 만들 것인가?’ 또는 ‘조직을 어떻게 명품조직으로 만들 것인가?’라는 생각에서 출발하게 되면, 리더는 물론 부하직원들의 ‘마인드’가 달라질 수밖에 없다”면서 “어떤 일을 함에 있어 능력보다 더 중요한 것이 ‘마인드’다. 조직 구성원들이 긍정적인 ‘마인드’가 형성됐을 때 비로소 역량을 발휘하고 그것을 더욱 배가시킬 수 있는 토대가 된다”고 말했다.


도전적인 목표가 역량을 배가 시킨다

명품 리더는 조직의 목표와 조직 구성원 각 개인들의 목표를 도전적으로 설정해 역량을 배가시킨다. 신 대표는 지난 20여 년간 단 한주도 빼먹지 않고 매 주말에 등산하는 것을 원칙으로 삼았다. 그는 “처음 산에 오를 때 목표를 1000 고지로 정하면 자신도 모르는 사이에 500 고지는 순식간에 돌파한다. 하지만 처음부터 목표를 500고지로 정하고 산을 오르게 되면, 그곳에 도달하기까지 매우 힘들다는 것을 느끼게 될 것”이라고 언급했다.

따라서 명품 리더는 조직의 목표를 매우 도전적으로 높게 잡는다. 그렇게 함으로써 조직 구성원들의 마음가짐이 달라지며 역량 발휘에도 긍정적 변화를 줄 수 있는 것이다. 신 대표는 “각 개인들의 잠재력을 최대한 개발하고 끌어내는 가장 좋은 방법이 바로 도전적인 목표를 설정하는 것”이라고 말했다.

신 대표가 과거 신입사원 시절 인사부서에 입사 후 한 달이 지났을 때였다. 인사부장(별명이 ‘독사’라 불렸음)이 그를 불러 대뜸 “동국씨! 당신 입사한 이래 지금까지 뭐했나?”라고 물었을 때, 그는 아무런 대답도 할 수 없었다. 실제로 그는 입사 후에 서류 복사, 커피 심부름 등을 하거나 시간이 나면 책을 보는 일 외에는 한 일이 거의 없었기 때문이었다.

신 대표는 부장에게 된통 혼나고 나서, 28개의 기업체 리스트를 받았다. 한 달 내에 그 28개 기업의 급여 수준에 대해 상세히 조사해오라는 것이었다. 이제 햇병아리 사회 초년병인 그에게 이 업무는 도저히 달성하기가 불가능한 것처럼 여겨졌다.

그날 저녁 부서 선배들의 위로를 한 몸에 받고, 신 대표는 다음날부터 리스트에 있는 기업들을 탐방해야 했다. 하지만 조사해야 하는 자료는 거의 모든 회사에서 ‘대외비’ 내지는 ‘인비사항’으로 취급되는 것이다. 도대체 어느 누가 그런 기밀 자료를 선뜻 내 주겠는가!

신 대표는 일명 ‘문전박대’라는 사자성어(?)를 직접 몸과 마음으로 깨달으며, 열 번째 회사를 찾았다. 그곳에서 그는 조사 업무를 시작한 이래 드디어 처음으로 담당자(인사과장)와 마주 앉는 호사를 누리게 됐다. 과장이 예리한 질문을 던졌다. “당신 회사의 대리 초임은? 과장 초임은?”, “(정말로) 잘 모르겠습니다”라는 대답 뒤에 이어지는 “기본이 안 된 친구구만. 그러면서 우리 회사의 대외비 자료를 맨입으로 달라고!”라면서 질책이 30분 넘게 이어졌단다.


급여에 대해 완전히 꿰차는 전문가 되다

다른 회사 과장에게 호되게 꾸지람을 들은 신 대표는 비로소 ‘Give and Take’의 의미를 알게 됐다고 한다. ‘상대에게 중요한 정보를 얻으려면 자신도 그에 상응하는 정보를 맞교환해야 한다는 것을’.

그날 저녁 회사에 돌아온 신 대표는 밤을 새가면서 또 회의실에서 쪽잠을 자면서도, 근로기준법(유권해석, 판례 등 포함)을 비롯해 급여규정과 각종 매뉴얼을 정독하기 시작했다. 직급별, 직종별, 호봉별 급여명세도 파악했다. 어렴풋이 윤곽이 그려지자 신 대표는 자료를 정리하기 시작했다. 무려 20여 일이 소요된 일이었다. 그런데 자료정리를 마치고 난 뒤 신 대표는 묘한 기분이 든다. ‘입사한 지 얼마 안 된 내가 회사의 급여제도에 대해 100%는 아니더라도 거의 80% 이상을 알게 됐구나!’라는 생각에 미소가 저절로 지어졌다.

다시 열 번째 방문한 회사의 과장을 만나 자료를 건네고 나서, 이틀 뒤에 그것에 상응하는 그 회사의 자료를 받았다. 이후부터는 일사천리로 진행됐다고 한다. 신 대표는 “처음에 나는 슈퍼 ‘을’의 입장이었다. 하지만 협상 카드를 손에 쥔 뒤에는 대등한 입장에서 수월하게 조사업무를 진행할 수 있었다”고 회상했다.

한 번은 모 회사의 대리가 급여에 관한 사항은 대외비라며 거절하자, 신 대표는 그에게 충고까지 했단다. “대리님! 보안에 관한 사안은 혼자 판단하지 마시고, 팀장님에게 보고해서 지시를 받는 것이 맞지 않을까요” 그 결과 그 대리는 팀장에게 질책을 받고 신 대표의 자료와 그들의 자료를 교환하게 됐다. 이번 조사 업무는 그야말로 대성공이었다. 리스트에 있던 28개 업체 가운데 25개사와 자료를 교환했다.

신 대표는 “나로서는 작은 성공을 맛보게 된 기회였다. 처음엔 (독사)부장을 원망하기도 했지만, 돌이켜보니 인사부에서 5~7년을 일해도 쌓기 어려운 역량을 한 순간에 얻게 됐다”며 “이후 ‘급여’하면 ‘신동국’이라는 가치를 창출하게 됐고 자연스럽게 나만의 브랜드로 자리 잡게 됐다”고 말했다. 그는 이어 “이렇게 한 번 축적된 역량은 결국 영원히 나의 것이며, 어느 누구도 이것을 빼앗아 갈 수는 없다”고 덧붙였다.

래프팅(Rafting)이라는 레저스포츠가 요즘 폭발적인 인기를 누리고 있다. 래프팅을 하다보면 급류도 만나고, 바위에 부딪치기도 하며, 작은 낭떠러지로 떨어지기도 한다. 그런데 이때 한 팀원이 갑자기 손을 들고 팀장에게 “급류에 휩쓸리고 있는데 어떻게 해야 합니까?”라고 질문한다면, 보트는 어떻게 될 것인가! 아마도 보트가 뒤집어지거나 큰 위험에 직면하게 될 것이다.


주인의식으로 주도적 문제해결 나서라

이는 조직에서도 언제든지 닥칠 수 있는 위험과 같은 상황이다. 그런데 이럴 때 조직 구성원들이 수동적으로 리더의 입만 바라보고 있다면 어떻게 되겠는가. 명품 리더는 조직 구성원들이 주인의식(CEO 마인드)을 가지고 주도적으로 문제를 해결하게 한다. 구성원 각 개인들이 이러한 마인드를 가지고 문제 해결에 주도적으로 나서게 되면, 문제 해결은 물론이고 사전에 시의적절하게 대처할 수 있는 역량을 발휘할 수 있는 것이다.

‘당신이 리더라면 가장 자르고 싶은 부하직원이 누구인가?’라고 직장인 1000명에 물은 설문조사에서 영예(?)의 1위는 ‘시키는 일만 하는 직원’이라는 대답이 차지했다고 한다. ‘시키는 일만 하는 것’의 반대의 의미가 ‘주도적으로 문제 해결하는 것’이 되겠다.

일본전산(주)에서 있었던 사례다. 그들이 처음 중소기업으로 시작하면서 어려움에 봉착했던 것이 인재채용이었다고 한다. 그런데 비전을 세우고 인재를 채용하는 일에 대해 전 임직원들이 나선다. 자신의 일이 아니라고 외면하지 않고 주인의식을 가지고 모두가 모여 토의하고 아이디어를 짜냈다. 그리고 인재채용의 원칙을 세웠다. 기본 원칙은 ‘학벌’, ‘토익’, ‘스펙’ 등을 철저히 배격하고, ‘끈기’, ‘자신감’, ‘책임감’ 이 세 가지 요소를 갖춘 인재를 채용하겠다는 것이다.

일본전산은 끈기 있는 직원을 채용하기 위한 방법으로 ‘오래달리기’를 시켜 시간에 관계없이 포기하지 않고 목적지에 당도한 직원을 합격시켰다. 이어 자신감을 확인하는 방법은 면접장에서 ‘큰 목소리’로 대답하는 직원에게 높은 점수를 줬다. 마지막으로 책임감에 대한 평가는 ‘밥을 빨리 먹는 사람’으로 식당에서 거친 밥으로 만든 도시락을 건네고 이것을 가장 빨리 먹은 직원을 채용했다고 한다. 지금 일본전산은 매출이 8조 원을 넘는 초일류기업으로 성장했다.


명품 리더는 가치와 브랜드를 창출한다

A라는 요리사와 B라는 요리사 두 명이 있다. 그리고 이들에게 같은 요리 재료를 주고 음식을 만들게 한다. 아마도 맛은 이들 요리사의 요리 역량에 따라 결정될 것이다. A는 같은 재료로 5만 원짜리 요리를 만든다. B는 똑같은 재료로 5000원짜리 요리를 만든다고 해보자. A는 사람들 눈에 보이지는 않지만, 수도 없이 밤을 새가며 연구하고 시행착오를 겪으면서 그 과정 속에서 명품 요리를 탄생시켰을 것이다.

신 대표는 “A요리사가 만든 요리로 인해 그 식당은 맛집으로 입소문이 나면서 손님들이 끊이지 않는다. 식당 매출도 엄청 늘어났다. 그렇다면 A는 과연 식당 좋은 일만 시킨 것일까? 전혀 아니다”면서 “A는 식당에 대한 가치를 높였을 뿐만 아니라 자신의 가치(몸값)도 함께 올린 것이다. 그의 요리 실력은 그 자체가 하나의 브랜드이며 어느 누구도 빼앗을 수 없다. 또한 이런 인재는 설사 그 식당을 떠나더라도 다른 많은 식당에서 환영받게 될 것”이라고 설명했다.

이러한 가치와 브랜드는 어떻게 창출할 것인가? 신 대표는 “일을 함에 있어 그저 과제를 달성하는 수준에 그치는 것이 아니라 예술의 경지로 승화시키는 것”이라고 역설했다. 그러면서 그는 “예술의 경지란 일의 단계마다 모든 정성과 혼을 담아내는 수준”이라고 덧붙였다.

신 대표의 처제 가운데 도예작가가 있는데, 그는 그녀가 작업을 할 때 자주 놀러가서 지켜봤다. 그녀가 처음 찰흙으로 도자기를 빚으면서 얼핏 봐도 상당히 잘 빚은 도자기로 보이는데도, 20개 중에서 15개 정도는 그 자리에서 찌그러뜨렸다. 그리고 빚어진 도자기를 가마에 구워 꺼낸 뒤 또다시 20개 가운데 15개 정도를 박살냈다고 한다.

신 대표는 “처제의 입장에서 보면 어느 누구에게 내놔도 결코 부끄럽지 않은 수준이 되어야 하고, 그녀가 정한 모든 기준에 부합하면서 자신이 충분히 만족해야만 비로소 도자기로서 가치를 인정하는 것 같다”면서 “예술의 경지가 이런 것이라고 생각된다. 또 일의 단계마다 정성과 혼을 담기 때문에 이 과정에서 명품이 만들어진다. 바로 이러한 과정을 접목해보면 리더 자신을 명품으로 만들고, 또 명품 조직을 만들어 높은 가치와 브랜드를 창출할 수 있을 것”이라고 말했다.

(CNB저널 = 이진우 기자)