우리금융그룹(회장 이팔성)은 지난해 그룹 출범 이후 최대 규모인 2조1561억 원의 당기순이익을 기록했다. 우리금융은 그룹의 경상적 수익력 회복을 바탕으로 잠재부실 요인의 선제적 관리 및 리스크 역량 강화, 비은행 부문의 사업 규모 및 역량 확대, 해외 네트워크의 현지화 전략 및 해외 진출 확대, 새로운 수익원 발굴, 그룹 계열사 간 시너지 확대 및 선진 경영인프라 구축을 위한 전략을 지속적으로 추진할 계획이다. 지난해 최대 규모의 실적을 기록한 우리금융은 금융업 본연의 기능에 충실한 영업 전략이 주효해 순이자마진(NIM)이 전년대비 21bp 증가했다. 그룹 내 경영혁신 운동인 ‘원두(OneDo) 혁신’을 통해 지난 2년간 그룹 전 임직원이 13만여 건의 낭비 요소를 제거하고, 업무 효율 제고를 위한 아이디어를 제안해 약 5000억 원에 달하는 재무 성과를 창출한 점이 사상 최대 실적의 주요인이라고 우리금융은 분석했다. 우리금융의 2011년도 연간 실적은 2010년도 당기 순이익 1조2889억 원 대비 67% 증가했으며, 4분기 실적은 전분기 대비 1098억 원 감소했다. 우리금융의 총자산은 2011년 말 현재 지난해 말 대비 27.4조원 증가한 394.8조 원으로 업계 최고 수준을 유지했다. 수익성 측면에서도 4분기 그룹 NIM은 전분기 대비 4bps 하락했으나 연간 NIM이 2.52%를 기록함으로써 글로벌 금융위기 이전 수준으로의 경상적 영업력 회복에 대한 기대감을 충족시켰다. 우리금융의 2011년 경영 실적은 그룹 출범 이후 최대 규모의 당기 순이익을 달성한 것도 큰 의미가 있지만, 글로벌 금융위기 이후 지난 4년간 우리금융의 발목을 잡아왔던 자산건전성을 크게 개선하고 사상 최대의 성과를 이뤘다는 점에 특별한 의미를 두고 있다. 우리금융 관계자는 “2011년의 자산건전성 개선 노력을 토대로 향후에도 적극적이고 전사적인 자산클린화 전략을 추진함으로써 자산건전성 지표의 개선이 지속적으로 이뤄지면 2011년말 기준 2만1765원인 BPS에 비해 현저히 저평가돼 있는 현재의 주가도 크게 개선될 것으로 기대된다”고 밝혔다. 또한 주력 계열사인 우리은행은 지속적인 NPL 정리 및 건전 여신문화 정착을 통해 2012년 자산클린화를 완료하는 한편, 사회적 약자, 금융소외 계층에 대한 적극 지원을 통한 사회공헌 활동에도 주력할 방침이다. 이팔성 회장의 ‘OneDo 혁신’으로 사상최대 실적 이끌어내 특히 우리금융은 그룹 내 경영혁신 운동인 ‘OneDo 혁신’이 주요 전략으로 적용하고 있다. OneDo 혁신은 조직, 인력, 업무 프로세스 등 모든 측면에서 낭비 요소를 제거하고, 임직원의 사고방식과 행동양식까지 바꿔 어떤 위기상황이 오더라도 흔들리지 않는 ‘저비용 고효율 조직’의 우리금융을 목표로 하고 있다. 대부분 기업들이 단기간에 재무상태를 개선하기 위해 임금 삭감, 점포 통폐합을 통한 인원 감축 등 ‘전통적 비용절감’ 방법에서 벗어나, 이팔성 우리금융 회장은 지속적인 성장을 넘어 영속적인 기업으로 거듭나기 위한 ‘사람이 중심이 돼 조직의 체질을 개선하는 혁신’을 선택했다. 이를 위해 우리금융은 지난 2009년 5월에 태스크포스(TFT)를 구성해 OneDo 혁신 활동을 시작했으며 2010년에는 TFT를 지주사 소속 경영혁신실로 승격시키고 전 계열사에 전담조직을 구축했다. 또한 지주사 및 계열사의 전략담당 임원으로 구성된 위원회를 신설해 혁신활동을 강력히 추진했다. 인원 삭감 대신 사람에 의한 조직의 체질개선을 선택한 이 회장의 OneDo 혁신은 2010년에 수익증대, 비용절감, 기회비용 측면에서 약 2000억 원 이상의 재무성과를 창출했으며, 고객의 만족도 제고, 직원들의 업무 편의성 제고 등 비재무적 성과도 상당 부분 거둔 것으로 알려졌다. 실제로 OneDo 혁신을 통해 우리금융은 가계여신 기간연장 업무를 개선할 수 있었다. 우리금융지주 경영혁신실은 2011년 선제적 과제 발굴을 추진 방향으로 삼고 중점 추진 과제로 고객중심 과제를 신설했다. 금감원 민원 평가에서 여신 업무 중 우리은행의 상대적 귀책 비중이 높은 세부 업무는 가계여신 기간연장 업무로 분석됐다. 가계여신 프로세스의 기간연장 업무는 고객의 민원 유발과 영업점 업무 부담이라는 이중고 상태였다. 고객 입장에서 바쁜 시간을 쪼개 은행 영업점에 내점 후 무수히 많은 대출 연장을 1년에 한 번씩 해야 한다는 것은 매우 귀찮은 일이였으며, 직원들 역시 차라리 그 시간에 더 나은 서비스를 제공할 기회를 빼앗기는 것 같은 느낌을 받곤 했다. 이에 우리은행은 가계여신 업무를 영업점 업무가 아닌 집중화센터 업무라는 마인드로 바꿨다. 특수 여신이나 문제성 여신을 제외하고 기간 연장업무를 집중화 센터에서 유선으로 처리하는 것으로 관련 규정과 전산을 뜯어 고친 것. 이로써 고객들이 직접 영업점을 내점해 장시간 대기하고 수많은 서류를 작성하던 수고가 덜어짐은 물론 직원들의 업무량도 줄어들기 시작했다. 우리아비바생명 등도 혁신성과 이끌어내 우리아비바생명도 OneDo 혁신을 통해 불완전판매 비율과 그로 인한 민원 제기를 크게 줄였다. 보험설계 때와 마찬가지로 보험계약 청약 단계에서 중도해약환급률 조견표를 첨부하기 시작한 것. 우리아비바생명의 저축성 보험이 전체 매출에서 자치하는 비중은 자그마치 70%다. 저축성 보험의 특성상 기업고객은 보험이 아닌 단순 저축으로 인지하는 경우가 많아 중도 해약 시 발생하는 원금 손실을 인정할 수 없다는 반응을 보이기 일쑤였다. 중도 해약에 따른 민원이나 직원과의 마찰이 빚어졌던 이유다. 청약 시 교부되는 상품설명서에 중도해약환급률 조견표를 첨부하자 한 건당 약 20시간이 소요되던 민원 업무 부담을 덜면서 최대 2억3000만 원 가량의 인건비 절감 효과를 볼 수 있게 됐다. OneDo 혁신의 효과는 실적에서도 고스란히 나타났다. 우리금융의 주력계열사인 우리은행은 2011년 결산 결과 순 영업수익 6조9552억 원, 당기순이익 2조685억 원을 기록해, 전년 동기대비 순 영업수익은 6440억 원, 당기순이익은 8073억 원 증가한 실적을 시현했다. 주요 재무지표를 보면 4분기 중 NIM은 2.46%로 3분기 대비 소폭 하락했으나, 12월말 고정이하 여신 비율은 지속적인 부실여신 정리를 통해 전분기말 대비 0.60%포인트 개선된 1.65%를 시현했고, 비용충당가능비율(coverage ratio)도 140% 이상 수준으로 상승했다. 계열사인 광주은행은 2011년 1363억 원의 당기순이익을 기록했으며, 전년도 대비 308억 원 증가한 실적을 시현했다. 경남은행은 2011년 2055억 원을 기록했으며, 이는 전년도 대비 613억 원 증가한 실적이다. 총자산도 전년대비 3.5조 원 증가한 28.2조 원으로 역대 최고 수준이다. 우리투자증권은 1646억 원, 우리F&I 431억 원, 우리파이낸셜 517억 원의 당기순이익을 각각 기록해, 우리금융은 은행부문 뿐만 아니라 비은행 부문에서도 안정된 수익을 나타냈다.