세계경영연구원 이우창 교수 인터뷰

IGM 이우창 교수는 “만약 부하직원들을 일류로 만들고 싶다면, 더 이상 티칭하지 말고 코칭해야 한다”고 강조했다. 전 세계적인 경기침체가 장기화되고 있는 요즘처럼 리더들의 마음이 무거울 때가 없는 듯하다. 인력감축을 해야 하느냐, 마느냐를 고민하는 시기이기 때문이다. 직원들의 성과를 평가하겠다고 입을 떼기도 두렵다. 특히 과거 IMF 시절에 대규모 구조조정의 아픔을 기억하는 CEO들은 이러한 고민으로 밤잠을 설치곤 한다. 질문과 경청으로 부하직원을 리드하라 한국경영자총협회가 CEO들을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 인력 구조조정과 관련해 52.9%는 ‘계획이 없다’고 했지만 47.1%는 ‘이미 시행했거나 계획 중’이라고 답했다. 또한 구조조정 방식으로는 신규채용 축소(36.9%), 임금 동결(31.7%), 인력 감축(13.8%) 순으로 꼽혔다. 하지만 이러한 구조조정만이 유일한 돌파구일까? 이 교수는 “구조조정을 하기보다는 오히려 한정된 자원으로 직원 1인당 생산성과 효율성을 늘려 기업경쟁력을 한층 더 높이는 방법이 있다”면서 “현재 우리나라의 노동생산성은 선진국의 40~50% 수준으로 얼마든지 더 향상될 여지가 있다”고 말했다. 그러면서 그는 바로 ‘코칭 리더십’에 해답이 있다고 역설했다. 이 교수는 또 “코칭의 철학은 리더가 더 나은 사람이기 때문에 부하직원을 지적하고 비판하는 것이 아니라, 상호간에 동등한 입장에서 터놓고 커뮤니케이션하는 과정을 통해 생산성을 높일 수 있는 해결책을 찾는 것”이라고 언급했다 커뮤니케이션의 기본은 질문과 경청이다. 열린 질문과 맥락적 경청을 통해 상대를 이해하게 되면 단순히 눈에 보이는 실적만으로 상대를 평가하는 실수를 줄일 수 있다. 상대의 잠재력을 이해하고 이를 활용할 방법을 함께 고민함으로써 유능한 인재를 더 유용하게 활용할 수 있게 되는 것이다. 지난 2004년 아카데미상 3관왕을 석권한 ‘밀리언 달러 베이비(Million Dollar Baby)’라는 영화를 본 사람이라면 누구나 주인공인 복서 매기(Maggie)와 그녀의 코치였던 프랭키(Frankie)를 마음 속 깊이 기억하고 있을 것이다. 그녀의 열정 어린 끈질긴 설득으로 프랭키는 매기의 코치가 되어 복싱을 가르치기 시작한다. 선수로 출전한 경기마다 의외의 선전을 하던 그녀는 체급을 올려 도전한 첫 경기에서 그녀의 모든 기술이 통하지 않는 강력한 상대를 만나게 된다. 매기는 경기가 진행될수록 지쳐갔지만 중간 휴식 시간마다 프랭키의 코칭을 받고는 마법처럼 살아나 다시 경기에 몰입해 결국 값진 승리를 거둔다. 그 짧은 휴식 시간 동안 무슨 일이 있었던 걸까? 프랭키가 매기에게 건 마법은 무엇이었을까? 최고의 코치 프랭키가 한 일은 단 두 가지, ‘질문하고 듣는 것’이었다. 그는 “왜 너의 공격이 안 먹히는 것 같니?”, “어디를 공략해야 할까?”, “지금 가장 하고 싶은 게 무엇이니?”라는 질문을 통해 그녀가 스스로 답을 생각해 낼 수 있도록 했다. 아무리 훌륭한 코치가 옆에 있다고 해도, 결국 경기는 선수 혼자만의 몫이다. 질문하고, 듣고, 대답하는 과정에서 프랭키는 매기가 자신만의 복싱법을 찾을 수 있도록 한 것이다. 이것이 바로 영화 속에 숨어있는 프랭키의 ‘코칭 리더십’이다. 상대방에게 질문한다는 것은 상대가 그 물음에 대한 답을 이미 가지고 있거나, 답을 찾아낼 능력이 있다고 믿는다는 것을 의미하며, 상대의 잠재 능력을 신뢰할 때 비로소 가능하다. 이것이 바로 ‘코칭’의 기본 원리이며, 상대에게 답을 제시하기 보다는 질문과 경청을 통해 상대의 잠재 능력을 이끌어 내는 것이다. 품질 개선으로 유명한 도요타는 업무에서 열린 질문을 적용하는 곳으로도 유명하다. 도요타는 직원들에게 어떤 일이 생겼을 때 ‘왜?’라는 질문을 5번 이상 던지도록 하고 있다. 그렇게 함으로서 열린 질문을 기업 문화로 정착시킬 수 있고, 발생한 문제의 구체적인 원인을 발견할 수 있다. 부품이 고장 나서 기계 작동이 멈췄을 때 “왜 부품이 고장 났지?”라고 묻게 되면 “유지·보수 작업에 소홀했기 때문이다”라는 근본적인 원인을 발견할 수 있다. 대부분의 리더들은 회의 시간이나 평소에 질문을 던져도 묵묵부답인 부하직원들 때문에 답답함을 느껴 본 경험이 있을 것이다. 그때마다 직원들을 탓했지만, 화살을 자신에게 돌려 ‘내 질문에는 문제가 없었나? 너무 크고 추상적인 주제를 던져놓고 대답을 강요하지는 않았던가?’에 이르러보면 문제점을 알 수 있다. 원하는 답을 얻고자 한다면 질문을 잘게 나눠 구체적으로 질문해야 한다. 예를 들어 승진 후 부쩍 기운이 없어 보이는 한 부하 직원에게 “왜 그래? 뭐가 문제야?”라고 물어서는 좋은 답을 얻을 수 없다. 대신에 “왜 영업부 일이 잘 안 돼? 얼굴이 영 별론데 무슨 이유라도 있어?”하고 묻는다면 보다 구체적인 답을 얻을 수 있을 것이다. 또 회의에서 “내년도 우리 부서 실적이 어떨 것 같나?”라고 묻기보다는 “올해보다 생산을 20% 줄인다는데 생산량을 줄이면 우리 부서 실적에 어떤 영향을 미칠까?”라고 구체적 상황을 제시해 보면 그 대답은 확연히 다를 것이다. 또 질문하는 것만큼이나 듣는 것도 중요하다. 말하는 데 50%를 썼다면 나머지 50%는 상대방의 말을 듣는 데 할애해야 한다고 한다. 세계적인 교육기관인 CCL(창의적 리더십 센터, Center for Creative Leadership)가 3000명의 경영자를 대상으로 조사한 결과에 따르면, 조사 대상의 85% 이상이 평균 이하의 경청 수준을 보인 것으로 나타났다. 또한 같은 조사에서 사람들이 자신이 하는 대화의 25% 정도만을 이해하고 기억하는 것으로 나타났다. 이는 사람들이 평소 대화할 때 잘 듣지 못하고 있음을 단적으로 보여주는 예다. 경청의 최상위 단계인 맥락적 경청(Contextual Listening)은 말하는 사람의 느낌, 감정, 생각까지 헤아리며 듣는 것을 의미한다. 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)는 세계적인 토크쇼 진행자다. 그녀는 방송에서 항상 상대의 이야기에 귀를 기울이며 끊임없이 질문을 한다. 출연한 사람의 기분과 생각까지 헤아리며 듣는 맥락적 경청을 통해 출연자들과 공감대를 형성하고 함께 울고 웃는다. 이런 모습은 시청자로 하여금 출연자의 이야기가 TV에만 있는 특별한 사연이 아니라 나 자신 혹은 주변의 이야기임을 이해하고 공감하게 만든다.

질문하고 듣는 방법을 배웠다고 해서 바로 좋은 코치가 되는 것은 아니다. 많은 사람들이 질문과 경청의 중요성은 이해하고 있으면서도, 이를 실천하는데 어려움을 겪고 있다. 수십 년 동안 쌓여온 의사소통 습관을 하루아침에 바꿀 수는 없기 때문이다. 이미 단단히 굳어 버린 근육을 풀어주고 새로운 근육을 키우려면 부단히 연습하고 노력해야 한다. 부하직원들의 자발적 변화를 가장 잘 이끌어낸다고 평가 받는 피앤지(P&G)의 회장 A. G. 래플리(Lafley)는 “나는 대화할 때 마다 대화의 2/3는 듣는 데 사용하자고 스스로에게 주문을 건다”고 말하며, 자신이 그렇게 되기까지 많은 노력이 필요했다는 것을 보여줬다. 1944년 노벨 물리학상을 수상한 이지도어 아이작 라비(Isidor Isaac Rabi)는 수상소감에서 “내가 물리학자로 성공한 이유는 학교에서 돌아올 때마다 현관 앞에 나와 ‘아이작, 오늘은 무슨 유익한 질문을 했니?’라고 물어보고, 늘 그것을 열심히 들어주던 어머니 덕분이었다”고 했다. 사소해 보이는 질문 하나가, 별 것 아닌 것처럼 느껴질 수도 있는 호응 한 마디와 관심이, 한 사람의 인생을 바꿀 수 있다. 불황 이기는 생산성 향상의 비밀은 ‘코칭’ 이 교수는 “코칭의 진정한 목적은 서로간의 합의를 이끌어 내고 이를 통해 생산성을 높이는 것”이라고 말했다. 그러자면 우선 ‘코칭’을 통해 부하와 상사가 오해 없이 서로의 생각이나 기대를 조율해야 한다. 특히 미래의 계획을 세울 때는 서로 중요하게 생각하는 과제나 목표를 일치시킨다. 이런 합의를 도출하는 것이 코칭의 일차적 목표다. 그리고 또 하나의 목표는 합의된 목표를 실천하기 위한 아이디어를 이끌어 내고 계획을 세워 개인은 물론 조직의 생산성을 높이는 것이다. 이를 위해서는 첫째, 목적을 명확히 해야 한다. 사람들은 대화를 하다가 ‘삼천포’로 빠지는 경우가 종종 있다. 케리 패터슨(Kerry Patterson)의 ‘결정적 순간의 대화(Crucial Conversation)’에서는 대화가 ‘삼천포’로 빠지는 이유를 세 가지로 규정한다. 논쟁에서 이겨야겠다는 승부욕, 상대에게 당하고만 있을 수 없다는 보복심리, 그리고 그 자리에서 벗어나고 싶은 회피본능이 그것이다. 따라서 대화가 ‘삼천포’에 빠지지 않기 위해서는 감정적 동요나 상황에 변화가 생길 때 대화를 잠시 멈추고 원래의 목적으로 돌아가려고 노력해야 한다. 리더는 잘잘못을 따지기보다는 “같은 실수를 다시 반복하지 않으려면 어떻게 하면 좋을까?”라며 상대의 의견을 물어 해결책을 찾아야 한다. 둘째, 솔직해야 한다. 상사들은 대체로 성과가 좋지 않은 부하를 대할 때 사실을 있는 그대로 말해줄 수 없는 껄끄러운 상황을 모면하고자 에둘러 표현한다. 그러나 이 같은 ‘현실회피형’ 대화는 상사와 부하 모두에게 독이다. 부하는 자신이 지금껏 잘 해왔다고 생각해서 계속 같은 방식으로 일 할 것이고, 상사는 상사대로 답답한 세월을 보내야 하기 때문이다. 코칭을 할 때에는 두 사람이 합의한 목적에 맞게 상대에게 필요한 말들을 솔직하게 해야 한다. 그렇다면 어떻게 해야 상대의 마음을 다치지 않게 하면서 본래의 의도를 전할 수 있을까? 셋째, 가급적 형용사를 쓰지 말라는 것이다. 코칭을 하다 보면 상대의 단점을 지적해야 하는 순간이 오기 마련이다. 예를 들어 상사가 “자네 좀 건방져진 것 같아?”라는 말을 했다면 듣는 사람은 기분이 어떨까? 성인군자를 제외하고는 ‘내가 건방져? 사돈 남 말하네’하는 반발심이 먼저 생길 것이다. 그 이후의 대화는 보나마나다. 이때는 “자네 지난번에 내 전화를 먼저 끊었던 거 기억하나? 나 할 말이 남았었는데 자네가 끊는 바람에 전하지 못했네”와 같이 말하는 것이 좋다. 있는 그대로의 사실을 말하면 논쟁의 대상이 되지 않을뿐더러 상대에게 ‘모욕감’을 주지 않아 기분 상하지 않는 선에서 문제를 해결할 수 있다. 반면, 짐작한 내용이나 개인적 판단을 근거로 말하기 시작하면 합리적인 대화를 이끌어 가는 것은 점점 어려워진다. 넷째는 감정을 통제해야 한다. 당연한 말이지만 끓어오르는 감정을 통제하는 것처럼 어려운 일도 없다. 사람들은 상대와의 갈등을 피하기 위해 자주 자신의 감정을 속이거나, 상황을 무마하기 위해 감정을 억누르곤 한다. 그러나 이런 감정들은 언젠가는 폭발하게 된다. 업무상 이야기를 나눌 때도 감정을 너무 숨기면 상대가 당신의 입장이나 생각 등을 전혀 눈치 채지 못한 채, 상대는 같은 실수를 계속 반복할 것이고 상대에 관한 나쁜 감정은 계속 쌓이게 된다. 이렇게 깊어진 골은 대인 관계는 물론 업무에도 지장을 줘 조직 차원의 문제로 발전하기도 한다.

효과를 몇 배로 높여주는 ‘5스텝’ 코칭 불경기 탓에 실적이 좋지 않을뿐더러 분위기도 다운돼 있다. 매출 신장은커녕 현상 유지도 어려운 요즘에는 그 누구도 좋은 평가를 받기 어렵다. 있는 그대로 얘기하자니 열심히 일하는 직원들이 실망할까 두렵다. 위에서는 이번 평가를 통해 분위기 쇄신도 하고 생산성을 높일 방법도 찾으라는데 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 막막하다. 이 교수는 “평가도 하고 직원생산성도 높일 수 있는 유능한 코치들의 비밀병기인 5스텝(5 steps) 코칭이 있다”면서 “부드럽고 편안한 분위기에서 진행되는 5스텝 코칭은 간결하지만 효과적인 평가와 코칭 문화를 만들 수 있다”고 조언했다. Step 1. 말문열기 “김 부장, 요즘 뭐가 문제야?” 이런 질문에 어지간한 강심장이 아니고서는 “별 문제 없습니다”라는 말 외에 다른 말은 하지 못할 것이다. 그럴 경우 리더는 “흠. 별 문제 없다니 다행이군”하고는 본인이 하고픈 말들을 쏟아내며 뒤돌아서게 될 것이다. 말문열기 단계에서는 “요즘 좋은 일은 뭐고, 나쁜 건 뭔가?”라는 식의 질문을 던지는 것이 좋다. 이 질문을 통해 부하가 좋은 점은 물론, 나쁜 점도 거리낌 없이 말할 수 있도록 멍석을 깔아주는 것이다. Step 2. 지난 성과 리뷰 리뷰 단계에서는 먼저 지난 실적에 대해 잘한 일 3가지와 아쉬운 일 3가지를 부하가 스스로 이야기 하도록 한다. 이때 주의할 점은 리더가 지적이나 충고보다는 인정과 칭찬을 하도록 노력해야 한다는 것이다. 자신의 잘잘못에 대해서는 그 누구보다 당사자가 가장 잘 알고 있는 경우가 많다. 또한 그냥 “잘했어”라고 말하는 것은 자칫 진실성이 결여돼 보이기 쉽다. 진심이 느껴지는 칭찬이 되기 위해서는 ‘구체적’으로 칭찬해야 한다. “당신이 지난번에 했던 이러이러한 일은 정말 좋았어”라든가, “지난번 당신이 도와준 덕에 한시름 놨네”라고 한다. Step 3. 스마트(SMART)한 목표설정 이 단계에서는 목표의 한 방향 정렬이 이뤄져야 한다. 먼저 부하직원에게 ‘당신이 생각하는 다음 분기 가장 중요한 일 3가지’를 적어 오라고 한다. 그리고 상사도 부하직원이 다음 분기 달성했으면 하는 구체적인 목표 3가지를 적어 비교한다. 대부분 코치를 해 본 사람들은 “생각보다 일치율이 너무 낮다”고 이야기 한다.

목표를 설정했다면 그것을 실행시키기 위한 구체적인 실행계획(action plan)을 세워야 한다. 최종적으로 세워진 실행계획들은 최대한 구체적이어야 하며, 마감일을 정해 놓는다. 최대한 많은 대안을 도출해야 각 대안들의 장·단점과 실현 가능성 등을 파악해 가장 최적의 액션플랜을 도출할 수 있다. 이를 위해서는 비록 현실성이 떨어지는 대안도 제지하지 않는다. 그래야 참신하고 독특한 아이디어가 쏟아질 가능성이 높아진다. 이후에는 이를 행동으로 옮길 수 있는 구체적인 계획을 세운다. 마찬가지로 목표설정 단계에서 사용했던 스마트 원칙에 입각해 세부계획을 세워야 한다. Step4. 장애 요소 제거 아무리 좋은 목표와 철저한 실행계획이라고 해도 그것이 실현되었을 때만 의미가 있다. 이를 위해 장애 요소를 예측하고 이를 제거하는 방안을 마련한다. 장애 요소를 찾을 때에는 인적, 물적, 시간적 제약에 대해 생각하고, 각각의 요소들 중 어느 하나라도 걸림돌이 될 만한 것이 있다면 그 해결방안을 함께 논의해야 한다. 특히, “이 일을 누가 알아야 하나?”라는 질문은 꼭 하는 것이 좋다. 이는 부하직원이 실행하려는 사항들을 관련된 사람들에게 알림으로써 적극적인 지원과 지지를 이끌어내도록 해준다. 또한 부하직원이 계획하고 있는 행동을 다른 사람들이 알게 됨으로써 부하직원 스스로가 주변 사람들을 의식하게 되고, 결과적으로 실행력을 높일 수 있다. Step 5. 행동촉진 및 마무리 “김 과장, 이제 됐나? 이제 계획대로 잘 하기만 하면 되겠군” 이렇게 코칭을 끝낸다면 이는 반쪽짜리 코칭이 되고 만다. 코칭을 끝낼 때에는 두 가지 확인 절차가 필요하다. 하나는 되묻기다. ‘지금까지 정한 내용에 대해 다른 의견은 없는가?’, ‘정말 공감하고 동의하고 있나?’ 등에 대해 별다른 이견이 없을 경우에는, ‘내가 오늘 이야기 한 것들 중에 이러 이러한 것은 좀 어려울 지도 모르겠는데…자네 생각은 어떤가?’라는 식으로 자신의 의견을 부정해서라도 상대의 의견을 충분히 듣도록 해야 한다. 두 번째는 부하가 자신이 직접 오늘 합의한 내용들에 대해 말해보도록 하는 것이다. “자네가 한 번 정리해보겠나?”라는 질문을 던져 부하가 자신의 입으로 오늘 논의된 내용을 말할 기회를 줘야 한다. 이 절차는 상대가 강한 책임의식을 느끼고 스스로에게 동기를 부여하도록 돕기 위한 것이다. 이 교수는 “지금까지 소개한 구체적인 프로세스를 제대로 알고 있다면 코칭이 훨씬 명쾌하고 효과적으로 이루어질 수 있다. 특히, 각각의 단계에서 꼭 필요한 사항들을 기억하고 코칭에 활용한다면 코칭의 효과는 몇 배 더 높아질 것이다. 더불어 각 단계들의 의미를 정확히 파악하고, 그 단계를 자연스럽게 부하직원과의 대화에 적용할 수 있어야 한다. 그리하면 코칭이 실제 성과로 이어지는 확률도 높아질 것이다”라고 말했다. - 이진우 기자