세계경영연구원 김용성 교수 인터뷰

성과평가로 직원들의 성과를 끌어올린다고? 사실 기업 입장에서 성과평가는 잘해야 본전이라는 생각이 크다. 직원들이 성과평가에 예민하게 반응하기 때문에 기업도 최대한 공정하게 평가하는데 초점을 맞추지만, 막상 결과를 받아 본 직원들은 불만을 쏟아내기 일쑤다. 이렇듯 성과평가 자체에도 불만을 갖는 직원들이 많은데, 어떻게 성과평가를 통해 직원들의 성과를 향상시킬 수 있을까? IGM 김용성 교수는 “어떤 부부가 건강한 아기를 낳으려면 어떻게 해야 할까요. 우선 엄마와 아빠가 건강해야 하고, 그 다음에는 좋은 병원에 가서 분만을 해야 하겠지요”라며 “성과평가는 병원에 비유할 수 있습니다. 아기를 낳기 위해 병원에 갔을 때는 분만의 결과만 받아 볼 수 있지요. 태어난 아기가 건강할 수도 그 반대일 수도 있으며, 이는 병원의 책임이 아닙니다. 즉 성과평가는 결과인 것입니다”라고 말했다. 그러면서 김 교수는 “그런데 성과관리는 임신기간과 같습니다. 즉 아기가 엄마 뱃속에 있는 열 달 동안 부부가 합심해서 태교에도 신경 쓰고, 산모가 건강을 잘 유지해야 건강한 아기를 낳을 수 있듯, 성과관리는 목표설정이 명확하고, 방향을 제대로 가는 지 모니터링을 하며, 결과에 대한 공정한 평가가 이뤄지는 지속적인 단계적 프로세스를 의미합니다”라고 강조했다. 말도, 탈도 많은 성과평가…성과관리 3단계를 혁신하라 #1. 창업 15년 차. 직원 200여명의 중소기업을 경영하는 박 사장은 최근 고민이 많다. 회사 규모가 커지면서 직원들의 성과를 계량화하는 작업을 진행 중이지만 내부 불만이 적지 않기 때문이다. 평가기준을 바꿔야 한다는 주장이 있는가 하면, 기준 자체가 의미 없다는 얘기까지 나온다. 박 사장은 현재의 성과평가 기준을 어떻게 수정해야 할 지 막막하기만 하다. #2. 요즘 입사 7년 차 김 대리는 일할 맛이 안 난다. ‘밉상’인 동료가 우수한 평가를 받아 자신보다 먼저 승진했기 때문이다. 김 대리는 자신이 일한 만큼 회사로부터 인정받지 못한다는 생각에 억울하기까지 하다. 그 동안 궂은 일, 힘든 일도 마다하지 않았지만 요즘은 그게 잘하는 일인가 싶다.

이 사례에서 과연 박 사장과 김 대리의 고민은 그들만의 문제일까? 그렇지 않다. 고민의 내용이 서로 조금은 다를 수 있지만, 평가 시즌마다 기업과 직원 모두가 홍역을 치르는 사안이다. 성과평가와 관련한 주요 고민들은 기업이 처한 상황에 따라 다양할 수 있다. 하지만, 공통적인 주요 고민은 크게 세 가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 관리자와 직원들이 공유할만한 목표를 설정하기가 어렵다. 직원들은 목표 수준이 너무 높다고 아우성이고, 관리자는 정성적인 지표는 어찌 만들지 모르겠다고 난감해한다. 목표 설정 때부터 이렇게 말이 많으니, 평가시기에 논란이 많을 것은 불 보듯 뻔하다. 둘째, 성과평가를 하기 위해서는 평상시에 직원들을 꾸준히 모니터링 해야 하지만, 관리자들은 바쁜데 언제 모니터링까지 하냐고 불만을 내세운다. 셋째, 평가 시즌만 되면 절차가 투명하지 않고, 관리자들이 승진후보자에게 후한 평가를 했다며 공정성 논란이 생기는 게 다반사다. 김 교수는 “이 세 가지 고민은 기업이 제대로 된 성과평가를 하기 위해서 꼭 해결해야 하는 과제입니다. 성과평가를 어떻게 하느냐에 따라 직원들의 열정을 북돋을 수도, 거꾸로 사기를 떨어뜨려 기껏 채용하고 육성한 성장형 인재가 조직을 이탈할 수도 있기 때문입니다”라고 지적했다. 목표설정은 균형되게, 또 모두가 알게 하라 A사의 올해 목표가 신규 B2B 고객 개발, 영업이익 5% 증가, 매출액 10% 증가라고 가정해보자. ‘혹시 빠뜨린 것은 없을까?’, ‘이 정도 목표를 세우면 되는 것 아닌가?’라고 생각하면 오산이다. 그러면 어떤 관점에서 A사의 목표를 다시 봐야 할까? 김 교수는 “성과관리 사이클의 첫 번째 단계는 ‘목표설정’입니다. 이는 기업의 목표와 직원의 목표가 일치하도록 균형적 시각으로 정렬(Alignment)하는 과정이며, 이를 모두가 공유하는 것입니다”라면서 “목표에 대한 사장님 생각은? 본부장님 생각은? 나의 생각은? 즉 이러한 목표에 대한 생각들이 서로 연결고리를 찾는 것이 중요합니다”라고 역설했다.

지난 1992년 미국 하버드대 로버트 캐플란(Robert S. Kaplan) 교수와 데이비드 노턴(David P. Norton) 컨설턴트는 목표설정의 중요성을 강조하며, BSC(Balanced Score Card: 균형성과표)를 창시했다. BSC는 전략경영 관리기법으로 조직의 목표와 성과를 전통적인 재무적 관점에서 탈피해, 고객 만족, 프로세스 개선, 학습과 성장을 포함한 다차원적인 균형된 관점에서 평가하는 개념이다. A사의 올해 목표를 BSC 관점에서 다시 살펴보면, 신규 B2B 고객 개발은 고객 관점, 영업이익 5% 증가, 매출액 10% 증가는 재무적 관점에 해당한다. 따라서 프로세스 개선, 학습과 성장 관점이 빠져있다. 프로세스 개선 관점으로 신제품 프로세스 효율성 5% 향상, 학습과 성장 관점으로 직원의 교육기회 5% 향상을 추가할 수 있다. 그렇다면 균형적인 목표만 설정하면 ‘목표설정’ 단계가 끝나는 것일까? 많은 경영자들은 직원들이 조직의 목표를 잘 알고 있다고 착각한다. 연초에 조직의 목표를 공지했기 때문에 직원들이 기억하고 있으리라고 믿기 때문이다. 그러나 대다수의 직원들은 연초에 공유된 조직의 목표를 기억하지 못하는 경우가 많다. 따라서 균형 잡힌 목표를 조직 하부까지 전달하기 위해서는 정렬 과정이 필요하다. 흔히 정렬이라 하면 단순한 목표 분배로 오해하기 쉬운데, 상위 조직의 목표달성에 필요한 실천사항이 하위 조직의 목표가 되는 상태가 되어야 비로소 정렬 상태라 할 수 있다. 그리고 책임할당표를 통해 조직의 목표를 담당할 부서, 개인까지 배정해야 한다. 예를 들어 전사적인 측면에서 영업전략팀, 영업 1,2팀, 영업지원팀의 책임을 분배한 후, 영업전략팀은 ‘고부가가치 고객 선정 및 집중’이라는 책임을 소속 직원들 각각에게 다시 할당한다. 기업의 CEO가 조직 내 모든 레벨에서 목표가 정렬되도록 일일이 확인할 수는 없기 때문에, 중간 관리자들에게 목표설정 체크리스트를 활용하도록 해야 한다. 첫째, ‘우리 부서의 목표를 달성하면, 상위 부서의 목표 달성에 어떻게 기여하지?’, ‘둘째, 이 목표 달성의 구체적 실천 사항은 무엇인가?’, ‘셋째, 실천사항은 어느 부서(직원)가 담당하지?’가 바로 그것이다. 모니터링은 중간 관리자와 직원에게 위임하라 평소에는 말이 많은 관리자들도 연중 모니터링이라는 측면에서는 ‘묵언수행’을 하는 경우가 의외로 많다. 평소에는 직원에게 피드백도 주지 않다가 연말에 낮은 평가를 주면 직원이 놀랄 수밖에 없다. 따라서 성과관리 사이클의 두 번째 단계인 ‘모니터링’에서는 발상의 전환이 필요하다. 반드시 평가자가 모든 모니터링을 해야 한다는 생각에서 벗어나, 중간 관리자와 직원에게 모니터링 책임을 위임하고 스스로 성과평가를 하도록 한다. 중간 관리자가 직원을 모니터링하고, 직원 스스로도 본인을 모니터링하는 것이다. 우선 직원들에게 목표와 결과를 대비하고, 관찰한 사실에 근거해 기록하는 ‘모니터링 노트’를 제공한다. 대부분의 경우 직원들은 자신의 성과를 드러낼 수 있는 기회를 활용하려고 열심히 모니터링 노트를 준비한다. 모니터링을 위임했을 때 직원은 자신의 업적을 증명하는 기회이므로 관련된 자료를 수집하고 제공하는데 열심이다. 이뿐만이 아니다. 직원은 자신의 업적에 대한 근거 자료를 모으는 과정에서 목표를 달성하기 위해 더 많은 노력을 해야 한다는 ‘자성의 시간’을 갖게 된다. 또한 평가자는 중간 관리자 및 직원에게 모니터링 책임을 위임함으로써, 시간을 절약하고 보다 정확한 자료를 수집하게 된다.

모니터링 위임 시 유의사항으로는 무엇이 있을까? 첫째, 목표를 주기적으로 재확인해야 한다. 종종 직원들은 근무하면서 연초에 수립한 목표를 잊어버리기 마련이다. 따라서 주기적으로 직원들에게 목표를 재확인시켜야 한다. 둘째, 사실을 충실히 기록하게 해야 한다. 육하원칙에 따른 사실을 추구하면, 소위 ‘과대망상’ 직원이 줄어들 수 있다. 셋째, 모니터링은 위임해도 평가권은 유지된다는 사실을 강조해야 한다. 직원들에게 모니터링을 위임하면 직원들은 평가 결과에 이의를 제기하기 전에, 스스로 좋은 성과와 이를 뒷받침할 자료를 제출하기 위해 노력한다는 측면에서 매우 효과적이다. 김 교수는 “모니터링이 가장 잘 되고 있는 사례는 보험영업에서 찾아 볼 수 있습니다. 일반적으로 보험설계사(FP)들은 자유 계약직이고, 지점장은 신규 FP들에 대해서는 모니터링을 열심히 하지만, FP들이 어느 정도 경력을 쌓게 되면 이후에는 전혀 모니터링을 하지 않고 본인 스스로에게 모니터링을 위임해 자기관리를 스스로 하게 합니다”라며 “모니터링의 가장 낮은 수준은 ‘묵언수행’이며, 중간 수준으로 매니징(managing)을 하는 단계이고, 가장 높은 수준이 매니징이 없어지고 임파워링(impowering)을 하는 것입니다”라고 말했다. 성과평가는 조정회의와 면담을 통해 투명하게 ‘슈퍼스타K3’, ‘위대한 탄생’ 등 최근 화제를 모으고 있는 이들 프로그램의 공통점은 모두 철저한 평가를 통해 출연자들의 순위를 정하고, 저성과자를 탈락시키는 냉정한 프로그램들이다. 얼핏 보면 기업에서 평가를 통해 직원을 퇴출시키는 것과 크게 달라 보이지 않는다. 그런데 기업에서는 평가 시즌만 되면 공정성 논란이 생기는데, 이들 프로그램에는 많은 사람들이 열광한다. 이유가 무엇일까? 정답은 바로 순위선정 시의 ‘투명한 절차’에 있다. 많은 글로벌 기업들은 평가 조정 회의를 통해 절차의 투명성을 확보하려고 한다. 평가 조정 회의는 2차 평가자가 1차 평가자들과 함께 서로간의 평가 결과 차이를 설명, 합의, 납득, 조정해 가는 미팅이다. 평가 조정 회의를 통해 2차 평가자 혼자서 평가결과를 확정하지 않고, 여러 명의 1차 평가자의 의견을 듣기 때문에 정보는 더욱 풍부해지고 평가는 공정해진다. 구체적으로 평가 조정 회의의 절차를 살펴보면, 우선 사회자가 진행방식을 공지하고, 1차 평가자는 S등급부터 D등급까지 등급별 후보자를 선별한 후, 평가결과를 공유한다. 그 후에 1차 평가자와 2차 평가자가 모여 평가 결과를 토론하고, 최종적으로 2차 평가자가 평가 결과를 확정 짓고 인사팀에 전달한다. 이와 같이 평가 조정 회의를 하면, 직원들이 평가 결과를 납득할 수 있을까? 그렇지 않다. 납득성의 이슈는 결과보다 과정이 더욱 문제된다는 점에 주목해야 한다. 이에 따라 평가결과 면담 프로세스를 개선해 직원들의 납득성을 높일 수 있다. 평가결과 면담 프로세스는 크게 ‘사전 준비→평가 면담→사후 조치’로 이뤄진다. 각 단계를 구체적으로 살펴보자. 첫째, 사전 준비 단계에서는 연초 설정한 목표를 재확인하고, 평가를 위한 근거자료를 준비한다. 둘째, 평가 면담 단계에서는 기본사항을 확인하고, 성과 논의 및 성과평가 결과 전달이 이뤄진다. 셋째, 사후 조치 단계에서는 2차 평가자가 인사 부서에 성과평가 결과를 전달하고, 내년도 목표설정에 반영할 내용을 기록한다.

두 번째의 평가 면담 단계를 좀 더 구체적으로 살펴보면, 첫째, 기본사항 확인 단계에서는 기업의 미션을 확인하고, 기업 목표와 개인 목표 사이의 연관성을 질문해야 한다. 둘째, 성과 논의 단계에서는 목표 대비 직원들의 자기평가 결과를 듣고, 관리자의 평가와 비교해 차이를 확인해야 한다. 이때 자기 평가 결과에 대한 성공 및 실패 요인을 듣고 관리자의 코멘트를 전달할 수 있다. 셋째, 성과평가 결과 전달 단계에서는 직원 스스로 평가하게 한 뒤에 평가 결과를 전달하고, 향후 성과향상을 위한 논의를 해야 한다. 한국타이어는 성과평가를 한 후에 직원들에게 연중 모니터링 및 평가결과 면담에 대한 만족도 조사를 실시한다. 이처럼 평가자의 자의적 판단을 견제하는 장치를 통해 기업의 안정적인 운영이 가능해진다. 모니터링과 평가결과 면담을 개선하려는 기업이라면, ‘당신의 상사는 사실에 기초한 평가를 했습니까?’, ‘당신의 상사는 당신의 장·단점에 관해 이해하게 해줬습니까?’, ‘당신이 내년에 어떤 점에 중점을 둬야 할 지 조언했습니까?’ 등의 질문을 통해 관리자들의 평가결과 면담을 개선할 수 있을 것이다. 김 교수는 직원의 성과를 배가시키는 성과평가를 하기 위해서는 “기본적으로 ‘목표설정→모니터링→성과평가’라는 일련의 성과관리 프로세스를 모두 구축하고, 동시에 개선해야 합니다”라며 “그 동안 매년 평가 시즌마다 성과평가 결과에 대해 말도 많고 탈도 많았던 기업의 CEO라면, 이것만은 반드시 기억해야 합니다”라고 강조했다. 김 교수는 이어 “성과관리의 각 단계별로는 몇 가지 실천 팁이 있는데, 목표설정 시에는 균형적 관점으로 미래를 대비하고, 조직 내 정렬을 구축해야 합니다. 모니터링을 위해서는 평가자가 모두 하려고 애쓰지 말고, 중간 관리자와 직원에게 책임을 위임해야 합니다. 이러한 목표 설정과 모니터링을 기반으로, 평가조정회의를 도입해 투명한 절차를 따르고, 평가결과 면담을 개선해 납득성을 제고해야 합니다”라고 조언했다. - 이진우 기자