방영원 한국리더십센터 전문교수 인터뷰

『피터 드러커는 “조직 문제의 60~70%는 커뮤니케이션의 부재로 발생한다”면서 소통의 중요성을 강조한 바 있다. 조직에서는 말하는 방식에 따라서 새로운 문제들이 늘 발생한다. 최악의 경우라면 강압적으로 말하거나 아무 말도 하지 않는 것이다. 보통의 경우는 마음속에 있는 말을 하되, 일부만 말하거나 듣기 좋은 말만 한다. 최상의 경우로는 속마음을 털어놓는 가운데 대화의 여지를 충분히 남겨두는 것을 예로 들 수 있다. 리더가 어떻게 말하는 가에 따라서 최악이 되고, 그저 보통에 머물거나, 최상의 상황이 될 수 있는 것이다.

그래서 리더에게 소통의 중요성에 대해 지속적으로 강조하는 것이 결코 지나친 일이 아니다. 왜냐하면 리더의 말하기 방식에 따라서 조직 전체가 활력이 넘치고 성과 창출을 위해 모든 구성원들이 모든 노력을 아끼지 않게 되거나, 반면 리더의 눈치를 보고 시키는 일만 하면서 자신들의 역량을 제대로 발휘하지 못하게 될 수도 있기 때문이다. 이에 수시로 일어나는 갈등을 해소하고, 모든 조직구성원들이 성과 창출을 위해 힘을 모으는 과정에서는, 리더가 직원들과 대화하는 능력을 한층 더 업그레이드 시켜야 할 필요성이 절실하다.

방영원 한국리더십센터 전문교수는 “리더는 ‘결정적 순간의 대화’가 매우 중요하다. ‘결정적 순간’이란 올바른 행동이 이뤄져야 할 때 행동했다면 원하는 결과를 가져다주는 시점”이라면서 “결정적 순간의 대화는 적절한 시점에 제대로 이야기할 수 있었다면 얻고자 하는 것을 얻을 수 있는 대화를 의미한다”고 설명했다.

그러면서 방 교수는 “이러한 결정적 순간의 대화는 리더와 부하직원이 대화를 하는 중에 서로 상대를 거스르지 않으면서도 원하는 결과를 얻을 수 있도록 대화의 여지를 충분히 남겨두는 상황을 유도하는 것”이라고 말했다.』



조직 내에서 리더와 부하직원과의 대화는 수시로 발생하는 일이기도 하다. 그리고 리더는 부하직원보다는 훨씬 우월한 사회적 지위를 갖고 있기 때문에 대부분 공격하는 입장에 서있다. 즉 무리하게 업무를 강요하거나 일과 관련해서 위협과 협박도 마다하지 않는 경우가 종종 있다.

리더가 부하직원과 대화를 할 때 무리한 업무지시를 강요한다면, 그 부하직원은 과연 어떤 반응을 보일까? 아마도 대부분의 부하직원들은 온갖 핑계를 갖다 대면서 그 상황을 회피하려고 노력할 것이다. 이러한 회피와 공격의 결과로 공격받는 자는 불필요한 긴장이 쌓이게 되고, 공격하는 상대방에 대한 부정적인 결론과 회피하기 위한 임기응변으로 대응할 것이다. 이로 인해 결국에는 상호간에 원하는 목표 달성에 실패하는 결과로 이어질 수 있다.


스토리는 거스르는 감정과 행동을 유발

그런데 이러한 리더의 공격과 부하직원의 회피가 반복되고, 어느 시점에 이르러 한계 상황에 직면하게 될 때는 어떤 상황이 나타날까? 이럴 경우에는 십중팔구 참다못한 부하직원이 리더를 향해 역공에 나서게 되거나, 아니면 그 상황을 영원히 회피해 버리는 결과가 나올 수 있다. 만약 그렇게 되면 리더는 졸지에 공격을 하던 입장에서 이제는 정반대로 리더 자신이 부하직원의 공격을 회피해야 하는 상황으로 역전된다.

방 교수는 “바로 이때가 대화의 안전지대가 위협받고 있는 ‘결정적 순간’이 된다. 따라서 리더는 이러한 결정적 순간의 대화에서 바람직한 결과를 얻을 수 있도록 대화 능력을 키워야 하는 것이다”면서 “결정적 순간에 대화를 잘하기 위해서는 3단계의 전제조건이 있다. 우선 대화 도중에 공격과 회피 양상의 조짐이 나타나면 거기에서 벗어나야 한다. 즉 대화를 중단하라는 것. 두 번째 단계는 지금 대화를 하고 있는 목적을 다시 한 번 생각해 보면서 결정적 순간을 놓치지 말아야 한다. 마지막으로는 스토리를 만드는 것을 예방해야 하는 것”이라고 강조했다.

감정의 열쇠라 불리는 스토리는 그것을 듣는 상대방의 감정을 건드려 거스르는 행동을 유발시키는 역할을 한다. 이러한 행동경로가 나타나는 순서로, 리더가 부하직원에게 그저 사실만을 이야기하게 되면 상대가 수긍할 내용인데도, 굳이 그 사실에 덧붙여 동기가 무엇인지 미리 추측하고, 그 사람에 대한 판단을 미리 해버린다. 그렇게 되면 그 판단은 감정을 일으키게 되고, 결국 상대는 그 감정에 따라 행동하게 된다.(행동 경로: 사실→스토리→감정→행동)

또 때때로 말하는 리더 자신이 스토리를 만들었다는 것조차 알지 못한 채, 사실에 대한 스토리를 굉장히 빠르게 만들어 내기도 한다. ‘가장 큰 적은 우리 자신이다’는 말에서도 알 수 있듯, 부정적인 생각은 우리의 감정을 증폭시키고 가장 중요한 결정적 순간에 최악의 행동을 하게 만들기도 한다. 따라서 리더가 결정적 순간의 대화를 잘 하기 위해서는 사실과 스토리를 분리하는 능력을 키워야 하는 것이다.


STATE 기법…대화의 여지를 남기는 매력!

일반적으로 대화를 할 때 문제가 되는 경우는 사실과 스토리를 건너뛰고 감정부터 표현하는 것에 있다. 어떤 사실에 대한 감정부터 말을 해서 서로 간에 감정끼리 부딪치고 있는데, 여기에다 스토리까지 만들어 상대를 공격하게 되면 결코 원하는 결과를 얻을 수 없을 것이다. 사람에게 거스르는 감정이 일어나면 그가 가지고 있는 지혜의 샘이 막혀버리고, 결국에는 결정적 순간을 놓치면서 최악의 행동을 선택하게 된다.

리더가 이러한 민감한 상황을 극복하고 상대방을 거스르지 않으며 원하는 것을 얻는 결정적 순간의 대화를 효과적으로 잘하기 위한 스킬로, 각 내용의 영문 첫 글자를 딴 일명 ‘STATE’ 기법이 있다.

어느 것이 더 좋은 시작인가? 조직에서 지각을 자주하는 멤버에게 다음과 같은 순서로 말했다고 가정해보자. “에이, 정말 짜증나는군!”(감정) “김 대리! 당신 정말 못 믿을 사람이야!”(스토리) “김 대리, 이달 들어 2번 지각했고 오늘까지 포함해 3번을 지각했네. 매번 사과했고 그러지 않겠다고 약속했지?”(사실)

첫 번째 ‘S’는 ‘Share the facts’로 ‘사실을 말하라’는 것이다. 이는 리더가 자신이 보고 들은 것을 첨삭 없이 부하직원에게 말하라는 것을 의미한다. 또 그 사실에 대해서 리더 자신이 기대하는 것이 어떻게 다른지 설명이 필요할 수도 있다. 이것은 사실에 대한 명료함을 더하는 효과가 있다.(사례: 김 대리, 아침 회의가 있는데 이달 들어 2번 지각했고 오늘까지 포함해 3번을 지각했네. 매번 사과했고 그러지 않겠다고 약속했지?)

두 번째 ‘T’는 ‘Tell a story’로 ‘만들어 낸 스토리를 들려주라’는 것이다. 왜 스토리를 말해야 할까? 사실 자체만으로는 전체적인 상황을 설명해주지 않기 때문이다. 그래서 사실에 대한 리더의 느낌이나 감정 등을 주관적인 스토리를 만들어 들려주면서, 리더가 처음에 말했던 사실에 대해 왜 걱정하는지 등에 대해 부하직원이 잘 알 수 있도록 도와주는 것이다. 이때 주의할 점은 리더의 감정과 행동을 정당화하기 위한 자기합리화 스토리를 말하면 안 된다.(사례: 자네가 지각한 것에는 나름의 이유가 있었을 거야. 그렇지? 하지만 자네가 지각을 함으로써, 순간 아침 회의가 맥이 끊기는 것은 물론이고, 사실 내가 지금 굉장히 화가 나 있다네!)


AMPP 기법…상대방의 말을 경청하는 스킬!

세 번째 ‘A’는 ‘Ask for others’로 ‘상대방의 입장을 물어보라’는 것이다. 부하직원이 새로운 아이디어와 리더의 스토리에 이의를 제기할 수 있게 해주는 것을 의미한다. 또 이해의 공간을 확장하기 위해 모두가 자신의 관점을 말할 필요도 있다. 그러므로 리더가 자신의 입장을 얘기했다면 상대방도 그의 입장을 얘기할 수 있도록 물어보는 것이다.(사례: 자네에게도 분명 지각할 수밖에 없는 이유가 있었을 거야! 오는 길에 차가 막혔다든지 하는...혹시라도 내가 그 이유를 알면 자네를 이해하는데 도움이 될 거 같은데 말해 주겠나?)

네 번째 ‘T’는 ‘Talk tentatively’로 ‘완곡하게 표현하라’는 의미다. 이는 상대방에게 말할 때에는 단정적으로 말하지 않고 반드시 매너를 갖춰서 겸손하게 예절을 지키는 태도를 유지해야 한다는 것이다. 아울러 스토리를 사실처럼 말하지 않고 상대방이 그의 스토리를 말할 수 있도록 충분한 시간을 준다.

마지막으로 ‘E’는 ‘Encourage testing’으로 ‘적극적으로 다른 의견을 구하라’는 것이다. 리더가 적극적으로 다른 의견을 구하기 위해서 이해의 공간을 확장하려는 목적을 기억해야 한다. 리더의 목적이 단지 설득하고 지배하고 통제하는 것이라면 상대방의 의견을 물어보고 들을 수 없을 것이다. 또 상대방만의 숨은 내용이 있을 것이고 그 속내를 드러낼 수 있도록 최선의 노력을 다한다.

또한 리더가 소통을 잘 하기 위해서는 경청 역시 잘해야 한다. 이를 통해서 부하직원의 행동 경로도 파악할 수 있다. 질문하기(Ask), 비춰 주기(Mirror), 바꿔 말하기(Paraphrase), 이끌어내기(Prime)의 네 가지 스킬이 필요하다.

첫째는 ‘Ask to get things rolling-대화를 계속하기 위해 질문하라’는 것이다. 이는 상대에게 말하게 하는 기술로서, 리더가 부하직원에게 질문을 하는데 그는 아무런 말도 하지 않고 있다. 리더로서는 참으로 답답한 순간이다. ‘침묵은 실패를 부른다’는 말도 있다. 이러한 때에는 서로 간에 생각과 느낌을 나눌 수 있는 질문을 던진다. 그러면서 진심으로 관심을 보이며 상대방이 덜 회피하거나 덜 공격적이 되도록 돕는 것이다. 아울러 어떤 이야기를 들을 준비가 이미 돼 있다는 것을 보여 주도록 한다.

둘째는 ‘Mirror to confirm feelings-감정을 확인하기 위해 비춰 주기 스킬을 사용하라’다. 사람들은 괜찮다고 표현을 하지만, 그들의 행동과 자세, 표정은 그렇지 않을 때가 종종 있다. 이럴 때는 “당신은 지금 A를 말하고 있지만, 목소리와 자세를 보니 B처럼 들리네요. 진심을 말하지 않는 것 같아요”라면서 마치 그의 말에 대해 거울을 비춰 주는 듯 말하는 것이다. 이러한 비춰 주기는 “나는 당신에게 관심이 있어요. 정말로 당신이 어떤 이야기를 하고 싶은지 듣고 싶어요”라는 메시지를 전달하는 효과가 있다.

셋째는 ‘Paraphrase to acknowledge the story-스토리를 확인하기 위해 바꿔 말하라’는 것이다. 이는 들은 내용을 바꿔 말함으로써 대화의 안전감을 확보할 수 있다. 이때 유의할 점이 상대방의 말을 앵무새처럼 되 뇌이면 안 된다. 상대방의 말을 자신만의 언어로 소화시켜 상대에게 확인을 받는 것이다. 또한 이런 바꿔 말하기는 듣고 있는 사람이 주의 깊게 온몸과 마음을 다해 상대방의 이야기를 듣고 있다는 태도를 보여줌으로써, 상대에 대한 존중과 인정을 간접적으로 표현하는 것이다.

마지막은 ‘Prime when you’re getting nowhere-그래도 효과가 없으면 이끌어내기 스킬을 사용하라’는 의미다. 상대에게 진정성으로 다가갔는데도 불구하고 상대방이 말하기를 주저하고 있으면 그가 왜 그렇게 느끼고 있는지 추측해 볼 수 있다. “당신을 화나게 한 것이 제 행동 때문인가요?”라며 상대를 불안하게 만들지 말고, 자신이 추측하고 있는 것에 동의할 수 있도록 안전감을 구축해 주는 것이다. 그리고 이어 “당신이 정말로 어떻게 생각하고 느끼는지 이야기해도 괜찮아요. 거기에 대해 뭐라고 하지 않을께요. 당신은 이러이러한 사람이잖아요”라면서 이를 가능하게 하기 위해서는 이러한 말에 반드시 진정성이 담겨 있어야 한다. 그리고 상대의 가치관 등의 본성을 건드려줌으로써 속내를 드러내 보일 수 있도록 노력한다.

강 교수는 “STATE 기법을 잘 쓰면 결정적 순간에 거슬리지 않고 말함으로써 서로 윈-윈할 수 있는 대화법이다”면서 “이 기법은 대화의 여지를 남겨둔다는 측면에서 소중한 매력이 존재한다”고 말했다. 그러면서 그는 이 기법이 여러 다양한 소통 기법 가운데에서도 가장 진일보한 스킬이라고 소개했다.

방영원 한국리더십센터 전문교수
- 학력: 연세대학교 교육대학원 졸업
- 경력: 현대그룹 인재개발원 교수실장, 현대건설 인사부장/방콕지점장
- 자격: PCC by ICF(국제코치연맹), KPC by KCA(한국코치협회)

- 이진우 기자